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Change Management Studie CapGemini

Aktuelle CM-Studie CapGemini "Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen"
https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017...

Auszug aus dem Executive Summary:
- Wir behaupten: Wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung.
- Die Studie bestätigt die bewährten Methoden des Change Managements mit dem Dreiklang von Struktur, Organisation und Kultur. Doch im Zuge der Digitalisierung muss sich das Change Management selbst verändern. Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt. Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change Management agil.

Zur Studie gibt es auch ein Interview mit Claudia Crummenerl von Capgemini Deutschland.
Gelungene digitale Transformation & Kulturwandel machen lt. Claudia Crummenerl von Capgemini 8 Dimensionen aus: Agilität, Innovation (i.S.v. Lernen und Weiterentwicklung), Führung, Arbeitsbedingungen, Kollabortion, Kundenorientierung und Entrepreneurship.
Das Thema Digitale Transformation muss außerdem Chefsache sein - aber die Einbindung der Mitarbeiter ist genauso wichtig.
https://www.facebook.com/changeXplorer/videos/2115085655378591/UzpfSTE4M...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Ein Rucksack voller neuer Ideen

Der Verein zur Förderung der Familientherapie und -Beratung (VFT e. V.) wird heuer 40!
Unter dem Motto "Wie Du tickst, denkst und fühlst bestimmt unser Familienleben - Mentalisierungs-Inspirierte Systemische Therapie mit Kindern und Familien" findet am 4./5. Mai die Jubiläumsfeier sowie ein Workshop mit Eia Asen statt.

Lesen Sie nachstehend das Interview mit Eia Asen, das ich im Vorfeld führen durfte!

Herr Asen, Sie kommen im Mai nach München und halten einen zweitägigen Workshop zum 40jährigen Jubiläum des VFT. Worin liegt der Mehrwert des Mentalisierens in beratender und therapeutischer Arbeit?
Eia Asen: Wer mentalisiert, macht sich Gedanken über die inneren mentalen Zustände von Menschen. Innere mentale Zustände, die Individuen in Familien haben, können zum Beispiel sein: Beweggründe, Gefühle, Überzeugungen, Bedürfnisse, Wünsche, Absichten, Erwartungen oder Meinungen. Durch Mentalisieren kann es besser gelingen, sich eigener mentaler Zustände bewusster zu werden und sich in jene anderer Menschen hineinzuversetzen. Das kann in Familien, Teams und anderen sozialen Systemen gelingen. Ziel des Mentalisierens ist es, Kommunikation zu fördern sowie Beziehung und Bindung aufzubauen.

Das heißt, Mentalisieren ist als Prozess zu verstehen?
Eia Asen: Ja, Mentalisieren ist ein unentwegter Prozess. Der Prozess, auf andere neugierig zu sein und zu bleiben. Diese Art, wohlwollende Neugier’, die wir aus der systemischen Haltung heraus gut kennen. Für uns ist dabei die Reise wichtiger als das Ankommen. Mentalisieren ist die Reise des unentwegten Forschens und Überprüfens eigener und anderer Gedanken – und die damit verbundene Entwicklung neuer Perspektiven. Über diesen Prozess kann man zum Beispiel herausfinden, wie eine Familie tickt und funktioniert.

Und was ist dann der Unterschied zwischen dem Empathisch-Sein und Mentalisieren?
Eia Asen: Empathisch sein ist ein Aspekt des Mentalisierens. Bei Empathie geht es darum, sich in andere hineinzuversetzen. Empathie heißt aber nicht, sich selbst rekursiv und zirkulär zu überlegen, was das mit einem selbst macht, wenn ich mich in den anderen hineinversetze. Da sind wir dann beim Mentalisieren. Im Mentalisierungskonzept ist die Komponente der Selbstreflexion enthalten.

Wie kann ich Mentalisieren für mich selbst als Berater oder Therapeut einsetzen?
Eia Asen: Da gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine ist, sich durch die Augen anderer zu sehen. Es ist spannend zu hören, wie andere über uns mutmaßen, warum wir beispielsweise wie über etwas denken – und wie es uns dabei geht. Das hilft, sich selbst zu reflektieren. Eine weitere Möglichkeit ist, dass man als Berater oder Therapeut selbst autobiografisch-narrativ darüber nachdenken kann, welche Stationen, Erlebnisse, Erfahrungen zu unserer aktuellen Gefühls- oder Verhaltenswelt beigetragen haben könnten. Die Lebensflussarbeit, für die der VFT steht, ist dafür ein gutes Beispiel.

Sie wenden die Arbeit des Mentalisierens in Ihrem Fachgebiet der Multifamilientherapie an. Was können Familien durch Mentalisieren für sich selbst lernen?
Eia Asen: In einem Mulitfamilien-Setting können wir überkreuz lernen – das heißt, eine Familie lernt von einer anderen Familie. So umgehen wir im ersten Schritt, dass sich Familien mit sich selbst auseinandersetzen müssen, wenn der Erregungszustand sehr hoch ist. In diesem Zustand würde der „Mentalisierungs-Apparat“ bei der eigenen Familie nämlich nur schlecht funktionieren. Über die Art der Zusammensetzung und die Anleitung lernen die Familienmitglieder nicht nur etwas über die eigene Familie, sondern vor allem auch von anderen Familien. Ob Kinder oder Erwachsene – solche Übungen machen viele Menschen erst einmal lieber mit Mitgliedern aus anderen Familien als mit der eigenen Familie. Insofern können Familien sehr gut davon profitieren und mentalisierend von anderen Familien lernen. Das läuft aber anders als in einer Selbsthilfegruppe ab, es muss gut strukturiert und angeleitet sein, es werden bewusste Übungen und Aktivitäten angeleitet. Multifamilienarbeit ist ein ideales Ausprobiersetting, um das Mentalisieren zu üben und zu verbessern. Gerade für Familien, die sehr starke Schwierigkeiten haben und unter Stress stehen. Auf diese Art und Weise kann man über die eigenen Familienmitglieder nachdenken und in einem nächsten Schritt vielleicht anders als bisher handeln.

Arbeiten Sie auch mit Teams und Organisationen auf diese Art und Weise?
Eia Asen: Ja, wir arbeiten auch mentalisierend mit Helfersystemen – also zum Beispiel mit Teams aus Krankenhäusern oder Schulen.

Wie wichtig ist die Kompetenz der Reflexionsfähigkeit für das Gelingen des Prozesses?
Eia Asen: Es ist sehr wichtig, über das zu reflektieren, wie man etwas erlebt hat. Reflektieren geht in unserer Arbeit jedoch nicht nur über das Sprechen, sondern auf ganz kreative Weise – über Erlebnisse aus der Kunst, der Musik, aus Geschichten oder aus Filmen. Wir stoßen viele kreative Reflexionsarten an.

Und wie schaffen die Klienten dann den Transfer in den Alltag?
Eia Asen: Reflexion und Transfer hängen sehr eng zusammen. Das heißt: Reflektieren muss auch vorausschauend sein. Die Frage ist dann: Wie kann das, was ich heute erlebt oder gelernt habe, zwischen heute und der nächsten Sitzung auf den Alltag transferiert werden? Was muss ich dafür aktiv tun oder lassen? Reflexionen sollten eigentlich meist verbunden sein mit der Umsetzung in den Alltag.

Arbeiten Sie zur Transfer-Sicherung mit digitalen Medien?
Eia Asen: Ja, wir benutzen E-Mail, WhatsApp, Snapchat – verschiedenste Kanäle, die unsere Klienten benutzen. So bleiben wir mit den Familien im Kontakt. Und auch die Familien vernetzen sich untereinander. Es gibt auch Gruppen-E-Mail-Verteiler, die mit Passwörtern geschützt sind.

Wie viele Familien sind optimal für ein Multifamilien-Setting, in dem mentalisiert wird?
Eia Asen: Bewährt haben sich etwa acht Familien beziehungsweise insgesamt etwa 30 bis 35 Menschen in einem Raum. So können eine Menge neuer Perspektiven entstehen. Deutschland besitzt mittlerweile eine sehr reichhaltige Multifamilienszene. Ich supervidiere einige Projekte darunter. Interessanterweise hat sich der Ansatz in Bayern bisher noch am wenigsten durchgesetzt.

Das Konzept des Mentalisierens klingt ganz so, als sei es auch für die pädagogische Welt sehr wertvoll. Bilden Sie auch Erzieher oder Lehrer ohne therapeutische Ausbildung weiter?
Eia Asen: Ja durchaus. Wir arbeiten sehr häufig mit sozialen Einrichtungen und Schulen zusammen. Auch Erzieher oder Lehrer, die keine therapeutische Weiterbildung haben, profitieren vom Mentalisieren. Jeder kann es auch für sein eigenes Team gut gebrauchen. Die Techniken, die ich zeige, können von Medizinern genauso angewandt werden wie von Psychologen, Psychotherapeuten, Systemischen Beratern, Coaches, Lehrern oder eben Erziehern. Viele Lehrer, die bei uns gelernt haben, wenden das Gelernte dann in ihrer Umgebung an.

Gibt es Diagnosen, die aus Ihrer Sicht gegen das Konzept des Mentalisierens sprechen?
Eia Asen: Es ist sicherlich schwieriger, mit akuten Psychotikern mentalisierend zu arbeiten. Und es ist schwierig, mit Kindern und Jugendlichen, die mit frühkindlichem Autismus – also dem Kanner-Autismus – diagnostiziert worden sind. Das haben wir versucht und festgestellt, dass es herausfordernd ist. Aber es hält Menschen aus meinem Feld nicht davon ab, es trotzdem zu versuchen.

Welche sind Ihre ganz persönlichen Lieblingsübungen?
Eia Asen: Was ich besonders gerne mit Mitgrantenfamilien mache, ist das sogenannte „Rucksackpacken“. Jedes Familienmitglied einer Familie muss über folgende Frage nachdenken: Angenommen, ihr müsst morgen weg aus eurem Land. Ihr könnt nicht mehr dort bleiben, wo ihr jetzt lebt. Der Grund könnte zum Beispiel eine Krise oder ein Erdbeben sein. Ihr könnt nur fünf Sachen mitnehmen. Was wären die fünf Sachen aus eurem Leben, die ihr unbedingt braucht? Egal, wo ihr dann leben werdet. Jeder einzelne kann sich das dann in Gedanken einpacken. Der Austausch darüber hilft, sich zu überlegen, was wichtig ist und was weniger wichtig ist.
Eine ähnliche Übung, die ich sehr gerne mag, geht so: Wenn man nur sechs Fotos mitbringen dürfte in eine Familiensitzung, um etwas über die eigene Familie zu erzählen, welche wären die sechs, die man auswählen würde? Dann geht es darum: Was ist auf den Fotos zu sehen? Welche Fotos hat man nicht mitbringen wollen? Wer fehlt auf den Fotos – und warum? Und: Was sagt das aus und was macht das nun mit uns?

Solche Übungen lernen die Teilnehmer bei Ihrem Workshop am 4. und 5. Mai in München?
Eia Asen: Ja, unter anderem. In meinen Workshops teile ich die Übungen gewöhnlich in drei Kategorien ein: Es wird Eisbrecher-Übungen geben, dann werden wir störungs- und diagnosespezifisch arbeiten und schließlich machen wir Übungen, in denen wir spezifische Dynamiken wie zum Beispiel Konflikte aufgreifen. Ich freue mich jedenfalls schon sehr darauf.

Prof. Dr. Eia Asen, 71, ist in Teilzeit als Kinder-, Jugendlichen- und Erwachsenenpsychiater am Anna Freud National Centre für Kinder und Familien in London tätig. Außerdem arbeitet er an Gerichten mit hochstrittigen Familien und erstellt Gutachten und er arbeitet auch an innovativen therapeutischen Modellen.
Eia Asen lebt und arbeitet seit 45 Jahren in London. Bis 2013 war er Direktor des Marlborough Family Service, eines systemisch orientierten gemeindenahen ambulanten Psychiatrie- und Psychotherapiezentrums. Anfang der 1980er-Jahre absolvierte er eine Familientherapieausbildung bei Salvador Minuchin in Philadelphia, anschließend arbeitete er mit Vertretern des Mailänder Teams zusammen. Er unterrichtet in vielen Ländern und veröffentlichte mehrere Bücher und Artikel. In der Wissenschaft haben seine Forschungsprojekte u. a. zur Paartherapie bei Depression, Multifamilientherapie bei Anorexia Nervosa und vehaltensgestörten Kindern sowie zur mentalisationsbasierten Therapie mit Familien (MBT-F) einen hohen Stellenwert.

Eia Asen ist unter anderem Autor folgender Bücher:
Familienmedizin für die Praxis (2000)
Wenn Paare leiden: Wege aus der Depressionsfalle. (2002)
So gelingt Familie. Hilfen für den alltäglichen Wahnsinn (2013)
Praxis der Multifamilientherapie (2015)
Handbuch der Multifamilientherapie (2017)

Infos zum VFT-Workshop am 4./5. Mai 2018: https://www.familientherapie-muenchen.de/index.php/workshops-a-gast-semi...

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

Eye Opener im Alltag und wie sie die Change Management Beratung unterstützen

Es gibt viele theoretische Modelle und Grundlagetheorien, die ich in der Change Management Beratung nutze. Doch das, was die Kunden am meisten schätzen und am ehesten nutzen können, sind die praktischen Erfahrungen und die daraus gewonnenen Lernerkenntnisse.

Natürlich versuche ich in der Regel Erfahrungen aus der gleichen Branche des Kunden oder einem ähnlichen Projekt zu verwenden, aber manchmal sind es auch die alltäglichen Dinge, die ganz anschaulich darstellen, worauf es in der Veränderungsberatung ankommt.

Schauen wir uns z.B. einmal den Lernkreis für Veränderungsprozesse an:
1. Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation & Problemstellung - 2. Gemeinsames Verständnis für Ziel & Weg - 3. Kraftvolle & koordinierte Umsetzung - 4. Systematische Reflexion beim Einzelnen und im Team.

Der erste Ansatz ist ein „gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation und der Problemstellung“ zu erzielen.
Die Frage ist nur, wann weiß ich, dass genau dieses gemeinsame Verständnis auch erreicht ist?

Steve de Shazer zum Beispiel sagte: „Jeder konstruiert seine eigene Wirklichkeit“.
Das bedeutet, jeder einzelne bewertet eine Situation ganz individuell und basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen. Um zu veranschaulichen, dass es von absoluter Relevanz ist, sich diesem Punkt intensiv zu widmen, berichte ich meinen Kunden gerne das folgende persönliche Erlebnis:

Gemeinsam mit meiner Familie war ich an einem Sonntagabend in einem Gasthaus zum Essen. Das Restaurant war sehr voll und der Geräuschpegel recht hoch. An einem Tisch saßen zwei Familien mit mehreren Kindern und eins davon war unglaublich laut, rief (gefühlt) alle zwei Minuten nach Eis oder der Feuerwehr. Auch ich dachte mir zwischendurch: „Kann denn niemand dem Kind mal sagen, dass es leiser sein soll!“ Ich konnte auch beobachten, dass die Mutter des Kindes das tat, aber der Kleine ließ sich davon nicht beirren und rief fröhlich weiter.
Plötzlich erhob eine ältere Frau vom Nebentisch ihre Stimme: „Jetzt reichts aber mal, dann bin ich jetzt auch mal laut.“
Das war der Moment als die Stimmung im Lokal kippte. Die Mutter des Kindes wurde direkt sehr emotional und sagte, dass es eben Kinder seien und dass es irgendwann überhaupt keine Kinder mehr gäbe, wenn sich alle so benehmen würden wie die Frau.
„Wir haben vier Enkelkinder und keines benimmt sich so“. Konnte man dann von einem anderen Tisch vernehmen. Es entstand ein Wortgefecht und es war förmlich zu spüren, wie die Emotionen auf allen Seiten hoch kochten und da die Familien mit ihren Kindern ohnehin im Aufbruch waren verließen sie nach kurzer Zeit das Restaurant.
Die Leute die im Restaurant zurückblieben waren alle von der vorangegangenen Diskussion noch aufgewühlt als der Kellner an den Tisch der älteren Herrschaften trat und sagte: „Es tut mir leid, dass es so laut war. Die Mutter des Kindes stand gerade weinend vor mir und erklärte mir, dass ihr Kind eine Behinderung habe und deshalb so laut gewesen wäre.“
Die Stille, die dann folgte, war sehr bedrückend. Man hatte den Eindruck, dass jeder der Gäste die Situation nun noch einmal für sich durchging und in einem ganz anderen Licht sah als zuvor.
Mit dieser Geschichte veranschauliche ich, dass es immer mehrere Möglichkeiten gibt, um eine Situation einzuschätzen und wahrzunehmen und dass dieses sehr abhängig von den eigenen Erfahrungen ist.

D.h. auch wenn wir z. B. einen Beteiligten eines Veränderungsprozesses als sehr destruktiv erleben, es sich in jedem Fall lohnt, seine Sicht der Dinge zu erfragen und herauszufinden, was er mit seiner Haltung zum Ausdruck bringen möchte und woher diese kommt. Die daraus gewonnene Erkenntnis wird in jedem Fall für jeden weiteren Schritt im Veränderungsprozess hilfreich sein.

Daher ist es in der Change Management Beratung sehr wichtig sicherzustellen, dass das gemeinsame Verständnis der Ausgangssituation auch wirklich vorhanden ist.
Diesem Punkt des Lernkreises widme ich daher immer besonders viel Aufmerksamkeit. Alle Beteiligten stellen detailliert die aktuelle Situation aus ihrer Sicht dar. Es wird zum Nachfragen eingeladen und diskutiert, um wirklich sicher zu gehen, dass am Ende alle das Gleiche verstanden haben.
Erst wenn diese Phase abgeschlossen ist, kann man im Veränderungsprozess voranschreiten und den Blick auf die Stärken und Ressourcen richten.

Mein Tipp lautet daher: „Nutzen Sie neben allen wissenschaftlichen Artikeln und theoretischen Modellen auch Erlebnisse aus dem Alltag, um die Notwendigkeit des gemeinsamen Verständnisses für die Beteiligten spürbar zu machen.“

Veröffentlicht von Kerstin Schmidt.
 

20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto Vom roten Tuch zum roten Faden

20 Jahre Strasser & Strasser, 20 Jahre Change Management Beratung mit dem Motto „Vom roten Tuch zum roten Faden“.
Was geht? Was bleibt? Was war relevant? Das sind Fragen, die uns beschäftigen. Und nicht nur uns, sondern auch alle unsere Kunden in ihren Geschäftsmodellen. Denn wir stehen als Beratungs-Firma genauso wie unsere Kundensysteme mitten in den Turbulenzen einer immer chaotischer und unplanbarer werdenden Welt.

Wenn ich mir unsere Kundensysteme, die Herausforderungen und unsere Projekt-Themen in dieser Zeitstrecke ansehe, fällt mir auf: früher konnten wir besser planen, waren die Aufträge langfristiger und mit mehr Sicherheit ausgelegt, dass unsere Hypothesen stimmen und die Change Maßnahmen passen. Die Welt war stabiler. Die Auftrags-Themen waren vor 20 Jahren nicht wirklich anders als heute: Change Management Beratung bei Reorganisationen von Strukturen und Prozessen, Leadership-Entwicklung, Visions- und Strategie-Entwicklung, Umsetzung von strategischen Programmen, Qualitätsmanagement, Leitung von Führungsklausuren und Teamentwicklungen. Das haben unsere Kunden vor 20 Jahren gebraucht und das ist auch heute noch unser Kerngeschäft. Verständigung und Dialog waren uns schon bei Gründung ein wichtiges Anliegen, adressatengerechte, pragmatische und ehrliche Kommunikation war schon immer eine der größten Leistungsfelder. Unsere Ansätze mit den 5 Disziplinen der Schnell Lernenden Organisation und unsere daraus weiterentwickelten 8 Hebel der Veränderung® haben den Kunden und uns einen guten roten Faden gegeben, wie wir Ausgangssituationen verstehen, Herausforderungen ableiten und maßgeschneiderte Change Programme gestalten. Das hat sich bewährt und wird bleiben.

Was wir wirklich anders erleben als Beratungs-Team ist der Kontext und die Zusammenarbeit mit unseren Kundensystemen in einer VUKA Welt. Einer Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ständig zunimmt. Die dadurch ausgelösten Veränderungen inspirieren und fordern uns immer wieder zum Lernen und Optimieren. Folgende Anforderungen regen uns dabei besonders zu unserer eigenen Weiterentwicklung an:

- Die Schnelligkeit zu verarbeiten, in der sich Ausgangssituationen beim Kunden völlig ändern
- Das Ausmaß an Unsicherheit mittragen, das die Beteiligten und Betroffenen aushalten müssen und das auch uns in unserer Empathie, unserer Haltung, unseren Werten fordert
- Die Komplexität der Themen beherrschen, für die unsere Kunden Lösungen suchen
- Führungskräfte unterstützen, psychologische, gruppendynamische und betriebswirtschaftliche Prozesse zu verstehen und Ideen für die Lösung zu entwickeln
- Die Wechselwirkungen begreifen und für jede Situation passende Führungsstrategien zu entwickeln
- Die Vernetzungsintensität der Akteure und Abläufe zu bedenken, die sich durch die Digitalisierung verändern
- Die Kreativität und Agilität in der Reaktion auf Unvorhergesehenes bieten
- Für die notwendige Flexibilität in der Zusammenstellung und Synchronisation der Berater-Teams mit unseren Kunden-Teams zu sorgen
- Dabei die eigene Lebensführung in Bezug auf Balance und Gesundheit zu überprüfen
- Kundenanforderungen mit eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu kombinieren und gemeinsam machbare, wirkungsvolle Schritte zu gehen

Mein Fazit:
Im Rückblick bin ich unendlich stolz auf die vielen komplexen Systeme und herausfordernden Veränderungen, die wir erfolgreich begleitet haben. Ich bin dankbar für die Menschen in meinem Team und meiner Familie, die mit ihrer Kompetenz, Freude, Kreativität und Agilität dazu beitragen, dass wir unsere Kunden zufrieden stellen können. Und ich freue mich sehr, dass die Einblicke, die ich gewonnen habe, so bereichernd, berührend und zukunftsweisend sind. An unserem Geburtstag bin ich zuversichtlich, gelassen und vertrauensvoll, dass weiterhin spannende Menschen mit ihren Führungsfragen zu uns finden und wir gemeinsam aus dem roten Tuch der Veränderung den roten Faden in die Zukunft spinnen werden.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Vorstellungsgespräch mal anders

Seit bereits 10 Jahren bin ich nun Mitarbeiterin der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG, unglaublich.
Beim Lesen eines Artikels auf www.business-punk.com musste ich an meine Anfänge im Team denken. In dem Artikel geht es um einen Chef, der seine potenziellen Mitarbeiter erst einmal zum Übernachten zu sich nach Hause einlädt, um sie näher kennenzulernen:

„Ich möchte die Number One sein, und ich sage den Leuten: Glaub mir, wir werden das gemeinsam erreichen. Ob es zehn Jahre, 20 Jahre dauert, egal, wir werden das schaffen.“ Wer in solchen Dimensionen und Zeiträumen denkt, der braucht keine Mitarbeiter, die in Liganova eine Stufe ihrer Karriereleiter sehen, sondern Leute, die so gut zur Firma (und dem Chef) passen, die mitziehen – und nicht gleich in der Mittagspause den Stellenmarkt absurfen, wenn es mal etwas langsamer vorangeht.

Dazu möchte ich eine kleine Anekdote erzählen. Bevor ich 2008 offiziell Teammitglied bei Strasser & Strasser wurde und noch bevor ich überhaupt meinen Vertrag unterschrieben hatte, durfte ich das Team auf einem Ausflug vier Tage lang nach Kroatien begleiten. Ich hatte also nicht nur ein Vorstellungs-Date mit meiner zukünftigen Chefin, sondern mit allen Teammitgliedern. Das war für mich persönlich eine sehr intensive Zeit. Natürlich macht man sich bereits vor so einem Ausflug viele Gedanken, weil man die Kultur und die Regeln der Gruppe nicht kennt und gefühlt "ins kalte Wasser geschmissen wird". Doch es geht nicht um die Vorbereitung. Es geht nicht darum, was die anderen von einem sehen wollen - nicht wie bei einem AC. Es geht vielmehr darum, ansatzweise zu verstehen, wie der Bewerber tickt, ob er zum Unternehmen passt. Das findet man am besten heraus, wenn man gemeinsame quality time verbringt. Und ehrlich gesagt wurde ja nicht nur ich "begutachtet", sondern ich konnte auch für mich selbst noch einmal prüfen, ob das Unternehmen wirklich das Richtige für mich ist. Zu Menschen in meinem Umfeld, die es für "etwas unkonventionell" hielten, dass ich bereits vor Arbeitsbeginn auf so einen Trip mitgenommen wurde habe ich damals auch wortwörtlich gesagt "naja, ich hab ja noch nichts unterschrieben".

Alles in allem hat diese beidseitige "Prüfung" für uns gut funktioniert - ich meine: hey! Ich bin nach 10 Jahren immer noch mit Leidenschaft dabei!

Vielen Dank an www.business-punk.com für diesen wunderbaren Artikel (siehe unten), der mich wieder einmal daran erinnert hat, wie innovativ und agil das Unternehmen meiner Wahl schon vor 10 Jahren war und immer noch ist! :)
http://www.business-punk.com/2017/02/vorstellungsgespraech-bei-liganova-...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung.
Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch.

Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben.

Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß.
Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden.
Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge (http://de.wikipedia.org/wiki/Peter_M._Senge), der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema:
„Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein.

Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde.

Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird.

Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein.
„Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen.

„Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls.

Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust.

Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist:

- Ich will mehr wissen.
- Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich.
- Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden.

In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These:
Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen.

Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern.

Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

Veröffentlicht von Georg Pfreimer.
 

fim Veranstaltung - Weibliche Führung und Zen - 15. März 2018 in München

Weibliche Führung und Zen, die Kunst mit weiblicher Kraft erfolgreich zu führen.

Führung muss weiblicher werden! Ohne weibliche Führungseigenschaften sind die Herausforderungen der nächsten Jahre nicht zu meistern. Ob Agilität, Level 5 Leadership oder die Athena Doctrine, die dringend benötigten Fähigkeiten sind bei Frauen stärker ausgeprägt!?

Betrachten wir die Führungsrealität, so zeigt sich, dass Führungsebenen monochromen Kunstwerken ähneln. Es finden sich dort klassische Führungsmänner und von diesen kaum zu unterscheidenden Führungsfrauen. Neue und damit auch weiblichere Führungsstile sind kaum vertreten. Wie aber können Frauen mit weiblichen Führungseigenschaften den Weg meistern? Wie können sie mehr in ihre Mitte kommen, um jederzeit ruhig und kraftvoll zu agieren?

Zen ist eine jahrhundertealte japanische Form der Schulung von Geist und Körper, die vor allem von Führungskräften und Kriegern genutzt wurde. Was zeichnet diese Meditationsform besonders aus? Vollkommen mit mir in Übereinstimmung zu sein. Fokussierung ist der erste Schritt. Hieraus entwickeln sich Klarheit und die Fähigkeit ein Ziel zu verfolgen. Dann die Verbindung mit dem Herzen, im japanischen Shin genannt. Hierbei handelt es sich um die tiefe Verbindung von Weisheit und darauf beruhenden Entscheidungen, man sieht nur mit dem Herzen gut…

Diese Verbindung, die zu empathischer, mitfühlender Führung führt, genau dem heute so notwendigen Führungsstil, der starre Dogmen erst gar nicht entstehen lässt, ist für Frauen wesentlich einfacher zu erreichen als für Männer. Bleibt man mit sich im Kontakt, gut verankert in der eigenen Kraft, muss Frau sich nicht mehr verbiegen um im Haifischbecken der Führungsbegehrlichkeiten bestehen zu können.

Die fim Regionalgruppe München lädt herzlich zu diesem spannenden Vortrag am 15. März 2018 ein. Der Veranstaltungsort wird in Kürze bekannt gegeben.

Referentin ist Prof. Dr. Angela Geissler, Chefärztin am Robert Bosch Krankenhaus Stuttgart, Meditationslehrerin des Daishin Zen, MBSR-Lehrerin u.a.m. Sie hat viele Forschungs- und Praxisprojekte zu Meditation, Führung, Stress und Resilienz begleitet, insbesondere auch für Führungskräfte und Frauen.

Prof. Dr. Angela Geissler wird von ihren Erfahrungen berichten, wissenschaftliche Hintergründe darlegen, eine kleine Einführung in die Zen-Meditation geben und uns erste Übungen zeigen.

Weitere Infos und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier: https://server107.der-moderne-verein.de/portal/veranstaltungsmanager/ind...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Mitarbeiter in Veränderungsprozessen beteiligen - Schwarmintelligenz nutzen

2007 führten Wissenschaftler der University of Leeds mit 200 Testpersonen ein Experiment zum Thema Schwarmintelligenz in einer Kölner Messehalle durch. Eine der Fragestellungen dabei war: „Wie viele Führer braucht man, um eine Menge effizient zu leiten?“.
Das Ergebnis war eindeutig und in Übereinstimmung mit vorangegangenen Computersimulationen: 5 Personen sind zu wenig, um die Menge in eine bestimmte Richtung zu leiten, aber bei 10 Personen funktioniert es! (Quelle: Spiegel online, 3/2007)
Was bedeutet dieses Ergebnis für Unternehmen in Veränderung? Eine mögliche Hypothese: Wenn es der Unternehmensleitung gelingt, mindestens 5% der Mitarbeiter einer Organisationseinheit für eine Veränderung zu begeistern, ist die Chance groß, dass auch die restlichen 95% mitmachen! Voraussetzung ist, dass diese 5% in Ihren Teams, Abteilungen, Bereichen als Meinungsführer erlebt werden und wirken. Das wäre eine hervorragende Nachricht für erfolgreiches Veränderungsmanagement: Es ist gar nicht notwendig sofort alle Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen, 5% sind genug - wenn es die richtigen 5% sind!

Allerdings reichen aus unserer Erfahrung auch 5% nicht aus, weil die Unternehmenswirklichkeit deutlich komplexer ist als die Steuerung von Massenbewegung in einer Halle. Trotzdem machen wir immer wieder die Erfahrung, dass 10% Treiber ausreichen, auch komplexe Verhaltensveränderungen in einem Unternehmen in Gang zu setzen. Allerdings nur, wenn die 10% die richtigen Menschen sind und die Rahmenbedingungen stimmen, welche die in Gang gesetzte Bewegung, in Schwung halten.

Diesen Ansatz nutzten wir in der Beratung eines metallverarbeitenden Unternehmens mit ca. 600 Mitarbeitern. Ausgangspunkt der Beratung war die Wahrnehmung des Führungskreises, dass in Ihren Abteilungen Silodenken statt Unternehmensdenken vorherrscht. Ein Wir-Gefühl im Sinne von „Wir sitzen alle in einem Boot und meistern gemeinsam die Veränderung“ sei wenig ausgeprägt. Stattdessen seien charakteristische Aussagen:
„Die in der Fertigung arbeiten schlampig und zu langsam.“
„Die vom Vertrieb machen unnötig Stress und stören unsere Arbeitsprozesse."
„Die von der Auftragssteuerung geben uns nicht die Informationen, die wir brauchen, obwohl sie genügend Kapazität hätten.“

Wie kann es nun gelingen bei 600 Mitarbeitern, welche in unterschiedlichen Abteilungen organisiert sind eine Veränderung in Haltung und Handeln zu initiieren? Denn es ist sowohl in finanzieller Hinsicht als auch aus Gründen der Arbeitsprozesse gar nicht möglich, alle Mitarbeiter in bereichsübergreifende Workshops zu schicken. Und genau an diesem Punkt hilft der Ansatz Schwarmintelligenz weiter.
Wir führten drei Workshops mit jeweils 20 Mitarbeitern durch. Die Aufgabe an die Führungskräfte war, diese Gruppen jeweils nach folgenden zwei Kriterien zusammenzustellen:
1. Alle wichtigen an der Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind vertreten
2. Die Teilnehmer gelten in Ihren Teams als Meinungsbildner / informelle Führer

Insgesamt waren also 10% der gesamten Mitarbeiterschaft an diesen Community Workshops beteiligt. Die Workshops hatten jeweils drei Hauptziele:
1. Die Perspektive „der anderen“ kennenlernen und verstehen
2. Konkrete Erwartungen aneinander austauschen
3. Direkten Dialog mit der obersten Führungsebene führen

Am Ende aller drei Workshops waren typische Teilnehmeraussagen:
„Ich hätte nicht gedacht, dass Eure Arbeitswirklichkeit so ausschaut.“
„Jetzt verstehe ich, warum es für Euch wichtig ist, dass wir ...“
„Ich werde mit meinen Kollegen teilen, was ich hier von Euch gelernt habe.“

Gerade der letzte Satz und seine Umsetzung im Alltag ist der Schlüsselfaktor für den Erfolg des Konzepts „Schwarmintelligenz nutzen“. Es geht um die Geschichten, welche nach den Workshops in der Kaffeepause, beim Mittagessen, auf dem Gang erzählt werden. Es geht darum, dass diese Geschichten andere sind als vor den Workshops.
Und hier ist auch die Unterstützung der Führungskräfte entscheidend. Es gilt, Gelegenheiten zu schaffen, in denen die Workshop-Teilnehmer/-innen offiziell den Kollegen/-innen von Ihren Lernerfahrungen berichten können. Und es geht darum, Quick Wins zu realisieren. Das heißt, die Erwartungen anderer an die eigene Abteilung zu identifizieren, welche schnell zu erfüllen sind. Quick Wins sind quasi der Treibstoff, der den Schwarm in der neuen Bewegungsrichtung hält und anfängliche Skeptiker überzeugt.
So verstanden und bewusst genutzt kann Schwarmintelligenz einen wichtigen Beitrag zu erfolgreichen Veränderungsprozessen leisten.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

6. Februar 2018: Jahresempfang der fim Regionalgruppe München

Zu Beginn des neuen Jahres lädt die fim Regionalgruppe München zum Jahresempfang. Am 6. Februar 2018 um 18:30 Uhr findet dieser im Steigenberger Hotel München (Berliner Str. 85, 80805 München) statt.

Zu Referentin und Thema:
Bettina Sandrock ist Datenschutz-Auditorin beim TÜV Süd sowie Datenschutzbeauftragte bei der IHK München und wird den Teilnehmerinnen die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung erläutern. Die Datenschutzbestimmungen ändern sich seit einigen Jahren immer wieder, doch nun steht die weitreichendste Revision der europäischen Rechtsvorschriften über den Datenschutz und die Wahrung der Privatsphäre unmittelbar bevor. Und es ist höchste Zeit, sich vorzubereiten!
Ab 25. Mai 2018 gilt die neue EU-Verordnung für alle Marktteilnehmer der EU. Eine der wesentlichen Änderungen betrifft die Verantwortlichkeit der Unternehmen und deren Auftragnehmer!
Frau Sandrock wird den Teilnehmerinnen der Veranstaltung vor allem folgende Fragen beantworten:
- Was sind die „Big Points“ der neuen europäischen Gesetzgebung?
- Welche Hausaufgaben geben uns die Paragraphen auf?
- Bin ich / ist mein Unternehmen überhaupt davon betroffen?
- Wenn ja, was muss ich tun?

Zur Location: mit dem Jahresempfang gehört fim München auch zu den ersten, die sich im brandneuen „Steigenberger Hotel München“ treffen. Offiziell wird das Hotel erst im März 2018 eröffnet – fim ist in der Soft-Opening-Phase vor Ort.

Nutzen Sie die Gelegenheit zum gegenseitigen Austausch, Kennenlernen und Netzwerken. Für einen kleinen Imbiss wird gesorgt sein.

Link zur Anmeldung: https://server107.der-moderne-verein.de/portal/veranstaltungsmanager/ind...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Exzellente Lösungen entwickeln

In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden streben wir immer exzellente Lösungen an. Was wir dabei unter Exzellenz verstehen, zeigt folgende Geschichte im Vortrag von Randall Ridd vom 11. Januar 2015 mit dem Titel „The Parabel of the Oranges“.

There was a young man who had ambitions to work for a company because it paid very well and was very prestigious. He prepared his résumé and had several interviews. Eventually, he was given an entry-level position. Then he turned his ambition to his next goal—a supervisor position that would afford him even greater prestige and more pay. So he completed the tasks he was given. He came in early some Mornings and stayed late so the boss would see him putting in long hours.

After five years a supervisor position became available. But, to the young man’s great dismay, another employee, who had only worked for the company for six months, was given the promotion. The young man was very angry, and he went to his boss and demanded an explanation. The wise boss said, “Before I answer your questions, would you do a favor for me?”
“Yes, sure,” said the employee.
“Would you go to the store and buy some oranges? My wife needs them.”
The young man agreed and went to the store. When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“I don’t know,” the young man answered. “You just said to buy oranges, and these are oranges. Here they are.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, I’m not sure,” was the reply. “You gave me $30. Here is your receipt, and here is your change.”
“Thank you,” said the boss. “Now, please have a seat and pay careful attention.”

Then the boss called in the employee who had received the promotion and asked him to do the same job.
He readily agreed and went to the store.
When he returned, the boss asked, “What kind of oranges did you buy?”
“Well,” he replied, “the store had many varieties—there were navel oranges, Valencia oranges, blood oranges, tangerines, and many others, and I didn’t know which kind to buy. But I remembered you said your wife needed the oranges, so I called her. She said she was having a party and that she was going to make orange juice. So I asked the grocer which of all these oranges would make the best orange juice. He said the Valencia orange was full of very sweet juice, so that’s what I bought. I dropped them by your home on my
way back to the office. Your wife was very pleased.”
“How much did they cost?” the boss asked.
“Well, that was another problem. I didn’t know how many to buy, so I once again called your wife and asked her how many guests she was expecting. She said 20. I asked the grocer how many oranges would be needed to make juice for 20 people, and it was a lot. So, I asked the grocer if he could give me a quantity discount, and he did! These oranges normally cost 75 cents each, but I paid only 50 cents. Here is your change and the receipt.”
The boss smiled and said, “Thank you; you may go.”

He looked over at the young man who had been watching. The young man stood up, slumped his shoulders and said, “I see what you mean,” as he walked dejectedly out of the office.

Auch nach 20 Jahren ist es unsere Leidenschaft, die Themen und Anliegen unserer Kunden zu hören, einzuordnen und bestmöglich zu lösen. Wir freuen uns schon auf die Herausforderungen 2018!

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.

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