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Zeichen unserer Zeit

Bildquelle: pixabay wokandapix

Switchen, scannen, posten, liken – warum das Wissen um die Kommunikationsgewohnheiten junger Menschen für Führungskräfte wichtig sein kann.

Im Juli 2018 wurde das Computerspiel Fortnite ein Jahr alt. Wer sich damit nicht auskennt, weil er keinerlei Berührungspunkte zum Gaming-Sektor hat, dem sei gesagt: Das Survival-Spiel kann im nahtlosen Übergang am Bildschirm oder am Smartphone gespielt werden (ein sogenanntes „Cross-Play“), kostet nichts und setzt neue Standards in Sachen Vernetzung und Userzahlen. Worum es geht? 100 Teilnehmer spielen entweder alleine, zu zweit oder zu viert gegeneinander. Das Game verfolgt das Prinzip „Last-Man-Standing“, was bedeutet, dass der letzte Überlebende – beziehungsweise das letzte überlebende Team – gewinnt.

 

Das interessante an diesem Spiel ist, dass Elemente daraus den Alltag durchdringen. Aufmerksamen Menschen, die von Jugendlichen umgeben sind, dürften alltagsphänomenale Nebenerscheinungen wie der „Zahnseidentanz“ (engl. „Floss“) nicht entgangen sein. YouTuber Gong Bao hat dazu über 17 Millionen Aufrufe. Fortniter geben sich im realen Leben durch kleinere Gesten und Tanzbewegungen zu erkennen. Dass es auch berühmte Fußballspieler gibt, die das auf dem Feld tun, kurbelt die Popularität an. Die vielen „Involvierten“ tummeln sich schließlich auf spezifischen Sozialen Kommunikationskanälen wie Twitch oder Discord und unterhalten sich im Chat darüber.  

Entschlüsselte Signale

Kommunikationskanäle und Tonalitäten darin verändern sich rasant – und mit ihnen die Art der Kommunikation und damit häufig auch die Beziehungsgestaltung zwischen uns Menschen. Fortnite ist nur ein Beispiel dafür, wie sehr Alltagskommunikation von digitalen Erscheinungen beeinflusst werden kann. Jugendkulturelle und populärkulturelle Phänomene waren schon immer Zeichen der jeweiligen Zeit. Diese können wir übersehen und überhören oder bewusst wahrnehmen und uns überlegen, was diese uns in Bezug auf unser Miteinander in Familie, Gesellschaft, Wissenschaft und Wirtschaft zu sagen oder zu zeigen haben.

Wir Kommunikationsexperten von Strasser & Strasser beschäftigen uns mit den Veränderungen in der Kommunikationswelt, um die Erkenntnisse in unsere Arbeit einfließen zu lassen. Schließlich ist nicht jede Führungskraft passionierter App-Nutzer und Gamer – oder hat Kinder oder Enkel, die Trend-Themen auf dem Tablett an den Frühstückstisch servieren.

Ein paar dieser Entwicklungen, die Unternehmen im Blick haben sollten, um am Puls der Zeit zu sein, lassen sich ganz gut am Beispiel von Fortnite zeigen:

Schnelles Switchen

Es wachsen junge Menschen heran, die versiert darin sind, auf unterschiedlichen Kommunikationsebenen und -geräten agil zu kommunizieren und im Eiltempo hin- und herzuswitchen.

Sie sind es gewöhnt, Push-Nachrichten schnell zu scannen, zu filtern, zu öffnen oder zu schließen, zu antworten oder es zu lassen und den Outcome verschiedener Kommunikations-Apps auf einen Blick zu bewerten und zu sortieren.

Häppchenweise Aufmerksamkeit

Mit Erhöhung der Flexibilität der Kommunikation auf unterschiedlichen Kommunikationsebenen und –geräten, nimmt zugleich die Aufmerksamkeitsspanne von uns Menschen ab.

Die Frage ist: Wie sollten Bildung und Wirtschaft damit umgehen?

Natürlich könnte man sagen: Genau das Gegenteil anbieten, nämlich entschleunigen und Achtsamkeitsangebote installieren. Ja, wenn die betreffenden Menschen den Bedarf erkannt haben, ist das sicherlich ein hilfreiches Angebot.

Ein weiterer Weg wäre, mit der Zeit mitzugehen und agiler in Arbeitsrhythmus und Arbeitsverteilung zu werden.

Projektbezogene Teamarbeit

Holen wir uns kurz ein typisches Gamer-Szenario hervor: Wer Fortnite spielt, kann das alleine tun, macht es aber häufig in Teams, in so genannten „Squads“ aus zwei oder vier Menschen. Diese Teams kommen willkürlich online zusammen, man kann vorher wählen, ob man gerne Mitspieler aus der ganzen Welt oder beispielsweise nur aus Europa haben möchte.

Diese Teams kommunizieren über Headset und haben ein Ziel vor Augen: Wir müssen uns so verständigen, dass wir gemeinsam gut sind. Wer sich im Team gegenseitig hilft und geschickt, zielführend und strategisch wertvoll austauscht, kommt gemeinsam zum Ziel. Nach 15 Minuten ist das Teamspiel meistens auch schon wieder vorbei – und es bilden sich willkürlich neue Teams. Diese Form des Zusammenspiels erfordert eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Komplexität reduzieren

Ob ein Computerspiel wie Fortnite wegen des erhöhten Suchtfaktors gut oder schlecht ist, sei dahin gestellt, das ist ein anderes Thema. Interessant für unsere Betrachtung ist, dass es unter anderem darum geht, dass sich in diesem Spiel jeder einzelne in einer komplexen Welt zurecht finden muss. Die Spieler üben das unermüdlich.

Sehr komplex sind die Darstellungen auf dem Bildschirm: Es gibt Mikro- und Makroaufnahmen, ein diffiziles Orientierungssystem im Raum, bunte Info-Screens über den Stand der anderen im Team, Luft- und Erdbilder in allen Dimensionen. Und das alles gleichzeitig und nebeneinander. Der Wettbewerbsvorteil ist klar: Wer schnell die richtigen Entscheidungen treffen kann, liegt vorne.

Rollenvorbildern folgen

In der Community filmen oder fotografieren sich berühmte Menschen dabei, wie sie Fortnite spielen, dabei gewinnen oder verlieren, und laden dies dann in den Social-Media-Kanälen hoch. Diese Filme und Fotos wiederum sehen sich dann Millionen User an und tauschen sich über das Gesehene untereinander aus.

Der Clou: Es kann ein rekursiver Identifikationseffekt entstehen. Wenn „die Großen“ sich dabei filmen und kommentieren, was sie gut oder falsch gemacht haben und posten, was sie in der gezeigten Sequenz dazugelernt haben, lernen die Beobachtenden ebenfalls daraus – und sehen zu ihren Vorbildern auf.

Was Führungskräfte daraus ziehen können? Ein CEO, der seine Mitarbeiter an den Herausforderungen des Unternehmens durch proaktive Kommunikation teilhaben lässt, kann mit hoher Identifikation und Motivation rechnen.

Individualität wahren

Trotz der vielen Teamelemente werden auch Individualbedürfnisse der Spieler in Fortnite befriedigt – ein menschliches Grundbedürfnis: Dazuzugehören und dennoch Individuum zu bleiben.

Die Spieler können sich – je nach Spielstärke – bestimmte „Skins“ zulegen, also ein spezielles Aussehen und allerhand Accessoires, um sich von den anderen Spielern zu unterscheiden.

Kommunikation wird verschriftlicht

Die jüngere Generation bevorzugt „das Schreiben“ in den Messenger-Diensten. Wenn junge Erwachsene sich in persona treffen, kommunizieren sie häufig dennoch parallel zur Face-to-Face-Kommunikation auch noch via Messenger miteinander. Verrückt? Vielleicht – und ebenfalls ein Signal, das Fragen aufwirft.

Was bringt es einem Unternehmen, teure Intranet-Dienste einzurichten, wenn keiner den Kanal nutzt? Nur wer den richtigen Kommunikationskanal trifft oder einen installiert und richtig populär macht, weil es Sinn und Freude macht, sich darin zu tummeln, der hat eine Chance, zielführend und kanalisiert zu kommunizieren.

Junge bevorzugen Chats

Eine Untersuchung aus dem Jahr 2017 zur Digitalen Kommunikation in Unternehmen hat ergeben, dass 45 Prozent der Befragten sich mit Kollegen über E-Mails austauschen, 30 Prozent über interne Chats. Bei den 14- bis 19jährigen sind es hingegen 47 Prozent, die interne Chats bevorzugen. Und diese treten morgen und übermorgen in die Unternehmenswelt ein. Darunter werden auch zukünftige Führungskräfte sein.

Overload und Defizit

Noch nie war Kommunikation so vielfältig, schnell und unüberschaubar wie heute. Und dennoch beklagen viele Mitarbeiter ein Informationsdefizit. Ein Paradoxon? Nein, ganz im Gegenteil. Meist liegt im Unternehmen zwar ein Informationsüberfluss vor, was fehlt, ist jedoch ein gezielter, kanalisierter und echter dialogischer Austausch.

Nur, weil ein Beitrag im Intranet veröffentlicht wurde, wissen wir noch lange nicht, ob und wie dieser beim Mitarbeiter angekommen ist. Warum liest der Mitarbeiter den Beitrag überhaupt? Was geht in ihm beim Lesen vor? Auch wissen wir nicht, wenn die Kommentarfunktion nicht genutzt wurde, ob das eine lineare Erklärung dafür ist, dass der Beitrag besonders gut oder schlecht war.

Mehr Lust auf Zusammenarbeit

Eine weitere Studie aus dem Jahr 2017 hat herausgefunden, dass ein reifes, digitales internes Kommunikationsangebot die Lust der Zusammenarbeit von Mitarbeitern erhöht. Dabei muss dieses Angebot intuitiv bedienbar und von der Mehrheit akzeptiert sein.

Ein Beispiel für vorbildhafte Kommunikationssoftware der Gegenwart und Zukunft ist Slack. Slack sortiert eigene Kommunikationsaktivitäten übersichtlich in „Channels“ –und analysiert gleichzeitig die individuellen sowie die Team-Aktivitäten. Bekannte Unternehmen, die Slack nutzen, sind unter anderem die Los Angeles Times, die Harvard University, trivago und Süddeutsche Zeitung.

Change-Kommunikation 4.0

Was wir für unsere Kommunikationsarbeit im Change Management ableiten, ist: Eine lebendige, authentische und an die Perspektiven, Bedürfnisse und Gewohnheiten der Mitarbeiter orientierte Interne Kommunikation kann ein echter Schlüssel für Erfolg sein – vor allem in Veränderungsprozessen. Da das Kommunikationsverhalten in der digitalen Welt von heute viel diverser ist als früher, tut eine zukunftsorientierte Führungskraft gut daran, an den eigenen Kommunikationsfertigkeiten zu arbeiten und sich auf dem laufenden zu halten.

Grundsätzlich ist es hilfreich, sich in der Wahrnehmung des eigenen Stils zu schulen, sich Feedback einzuholen, zu reflektieren und im täglichen Doing mit den Mitarbeitern zu lernen. Erfolgreiche Führung stellt heute extrem hohe Ansprüche an die eigenen Kommunikationsfertigkeiten –  vor allem in Veränderungsprozessen, wenn Gefühle wie Angst, Wut oder Traurigkeit mit im Spiel sind. Wir regen Führungskräfte an, ihre Perspektiven zu weiten und setzen Impulse in Einzelcoachings und Workshops.

Gerade in generationsübergreifenden Team-Workshops ist zu beobachten, wie wichtig es sein kann, als Führungskraft in die Welt der jüngeren Mitarbeiter einzutauchen – und umgekehrt. Es schadet jedenfalls nachweislich nicht, schon einmal den Namen Fortnite gehört zu haben… 

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Hier kann man noch mehr zum Thema erfahren:

Hirschtec Intranet-Studie: https://interne-kommunikation.net/intranet-marktuebersicht-und-trends-2018-erschienen/

 

Etventure-Studie 2018 und Artikel über Unternehmen und ihre Selbsteinschätzung zum Thema Digitale Transformation

 

Über die psychologische Komponente von Fortnite ein interessanter Artikel hier: http://www.shrinktank.com/the-psychology-of-fortnite/

 

Über die populärkulturelle Komponente von Fortnite in der Süddeutschen Zeitung:

http://www.sueddeutsche.de/kultur/games-und-popkultur-der-tanz-der-superkiller-1.4053065

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Unsere Kooperationspartnerin Dr. Astrid Dobmeier ist Systemikerin und Kommunikationswissenschaftlerin. Sie ist spezialisiert auf die Begleitung von Veränderungsprozessen und Interne Change Kommunikation. Auf ihrem Online-Portal www.deselfie.de schreibt sie über Reflexion als Kernkompetenz der Gegenwart und Zukunft.

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

Revolution 4.0: Alte Debatten und neue Antworten

Bildquelle: Pixabay / geralt


Herzlichen Dank an Herrn Dr. Hans-Wilhelm Eckert von momentum communication (www.momentum-communication.de) für seinen Gastbeitrag "Revolution 4.0: Alte Debatten und neue Antworten"

 

Ob Webstuhl, Fließband, Computer oder Roboter: Jede industrielle Revolution bringt Gewinner und Verlierer hervor und offenbart das Doppelgesicht des technologischen Fortschritts. Auch wenn die Auslöser und Auswirkungen verschieden sind: In ihren Grundmustern ähneln sich die Veränderungen und die Debatten darüber seit mehr als hundertfünfzig Jahren: Auf der Habenseite steht die Technologie, die das Leben besser macht, die mehr Wohlstand für alle, neue Berufsbilder und neue Entfaltungsmöglichkeiten bringt, auf der Sollseite dagegen Krankheit, Verarmung, Entfremdung, Abstumpfung, Entmündigung.

 

Wenn man die Natur nicht mit in die Bilanz einbezieht und den Blick auf die westliche Welt verengt, sind die Konten der vergangenen drei Revolutionen mit einem positiven Saldo geschlossen worden. Das Konto für die vierte Revolution ist gerade eröffnet und wir haben es in der Hand, auch dieses mit einem positiven Saldo abzuschließen. Aber ausgemacht ist das keineswegs. Vor allem aber lassen sich globale Zusammenhänge viel weniger ausblenden, als in den vorangegangenen drei Revolutionen.

 

Die Bedrohung durch die Maschine lässt sich in folgenden fünf Themen verdichten (und unter Maschine sei hier auch ein Stück Software und dessen technische Infrastruktur verstanden):

 

  • Die Maschine dominiert den Menschen. Maschinen prägen unseren Arbeitsalltag, der Mensch muss sich dem Rhythmus der Maschine unterordnen. Nur sind es heute nicht mehr das Fließband und die Schichtarbeit, die den Takt bestimmen. Unternehmen arbeiten viel vernetzter, die Wertschöpfung ist komplexer und differenzierter. Das erfordert andere Organisationsmodelle und -techniken. Immer schneller und individueller auf Änderungen reagieren zu können, entscheidet über den Erfolg. Agile Methoden, die in den 1990er Jahren für das Schreiben von Software entwickelt wurden, werden als Modelle für die Organisation und Zusammenarbeit innerhalb anderer Unternehmensbereiche eingesetzt. Veränderte Prozesse und Organisationsformen brauchen eine neue Kultur, ein anderes Verständnis von Führung und Verantwortung.
  • Es gibt nicht genügend Arbeit für alle. Maschinen ersetzen menschliche Arbeitskraft. John Maynard Keynes sprach in den 1930 er Jahren von einer „technologischen Arbeitslosigkeit“. Wenn die Nachfrage nach menschlicher Arbeit zurückgeht, sinkt auch der Preis, der für sie gezahlt wird: Wer aber weniger verdient, kann auch weniger kaufen. Damit setzt der Siegeszug der Maschine eine Abwärtsspirale in Gang, die Wachstum und Wohlstand bedroht. Die These von Keynes hat kürzlich der Columbia Ökonom Jeffrey Sachs in seinem Artikel „Robotics: Curse or Blessing“ bekräftigt (http://jeffsachs.org/2015/04/robots-curse-or-blessing-a-basic-framework/). Kritiker dieser Lesart argumentieren, dass auf längere Sicht in anderen Sektoren neue Jobs entstehen, die den Wegfall mehr als kompensieren und insgesamt mehr Wohlstand entstehen lassen. So konstatiert eine Studie des McKinsey Global Institute, dass durch Modernisierungsschübe in Deutschland viel weniger Menschen Dinge produzieren, die Beschäftigung insgesamt über einen längeren Zeitraum betrachtet aber gestiegen ist. Aber: Die neuen Jobs entstehen an anderen Orten und in anderen Sektoren Und auch die Autoren der McKinsey Studie stellen fest, dass Automatisierung die Ungleichheit der Einkommen verstärken kann (https://www.mckinsey.com/featured-insights/europe/ten-imperatives-for-europe-in-the-age-of-ai-and-automation).
  • Arbeit ist schlecht bezahlt, ungesund und macht krank. Die erste industrielle Revolution löste die sozialen Bindungen der Großfamilie und Zünfte auf, die solidarisch für die Schwächeren aufkamen. An ihre Stelle trat der Wohlfahrtsstaat. Invalidität, Arbeitslosigkeit und Krankheit wurden in Deutschland über Versicherungen, in anderen europäischen Ländern über Steuern abgesichert. Als liberale, sozialdemokratische und konservative Varianten prägt der Wohlfahrtsstaat bis heute unsere westliche Welt. Helmut Schmid hat ihn einmal als „die letzte große kulturelle Errungenschaft der Europäer“ bezeichnet. Zwar ist die Arbeit heute in unseren westlichen Breiten weniger körperlich belastend oder gefährlich. Doch die Digitalisierung führt zu neuen Belastungsmustern: ständige Erreichbarkeit, Informationsflut, Überwachung. Die Art und Weise, wie digitale Technik zum Einsatz kommt, wird von einem großen Teil der Arbeitnehmer negativ empfunden. Mehr als die Hälfte der Befragten der DGB Studie „Gute Arbeit“ von 2017 berichtet, dass die Arbeitsmenge durch Digitalisierung zugenommen habe: Burnout-Syndrom, Depressionen und Angststörungen sind die Folge, die sich unter anderem in deutlich gestiegenen Leistungen der Kranken- und Rentenversicherungen niederschlagen. Doch ein wachsender Teil der Arbeitenden kommt nicht mehr in den Genuss dieser Absicherung. Denn die Zahl der freiberuflich Arbeitenden wächst stetig. Längst ist nicht mehr nur die Produktion, sondern auch ein großer Teil der Dienstleistungen weltweit verfügbar. Der Programmierer liefert aus der Ukraine, der Buchhalter aus Indien, der Texter aus Brasilien, der Projektmanager aus den USA, der Service Center Mitarbeiter aus Pakistan. Ein Blick auf das Portal Upwork gibt einen Eindruck davon, in welchem Umfang Dienstleistungen weltweit beschafft werden. Willkommen in der Gig-Economy.
  • Maschinen zerstören die Umwelt und bedrohen unsere Lebensgrundlagen. Rauchende Schlote, stinkende Flüsse, sterbende Wälder: Die Zerstörungen der ersten industriellen Revolution waren für die Zeitgenossen unmittelbar spürbar. Dass Umwelt ein schützenswertes Gut ist, erkannte der Ökonom John Stuart Mill und forderte 1848, dass die Ressourcen unseres Wirtschaftens auch für künftige Generationen erhalten bleiben müssen. Zum ökologischen Aspekt ist in der Nachhaltigkeitsdebatte der soziale Aspekt hinzugekommen: hier geht es um Arbeitsbedingungen, Geschäftspraktiken, Personalpolitik und Verantwortung für die Lieferkette. Die von den UN eingesetzte Weltkommission für Entwicklung und Umwelt (Brundlandt Kommission) schuf in den 1980er Jahren ein Verständnis dafür, dass stabile Gesellschaften auf einem gleichberechtigten Verständnis von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen ruhen. Das daraus entstandene Drei Säulen Modell bildet bis heute den Rahmen, in dem die Nachhaltigkeit in Politik und Unternehmen verankert ist– so etwa in der ILO Grundsatzerklärung über Unternehmen in der Sozialpolitik oder der CSR Richtlinie (CSR-RUG), die deutsche Kapitalgesellschaften erfüllen müssen.

 

„Geschichte wiederholt sich nicht, aber sie reimt sich.“ Auch wenn er das wörtlich so nie gesagt hat: Die Redewendung ist so schön, dass sie Mark Twain als Autor verdient. Und sie trifft auch auf die Veränderungen der vierten industriellen Revolution zu. Die Muster ähneln sich, die Rahmenbedingungen und Aufgaben sind andere:

 

Mehr denn je ist der Diskussionsrahmen ein globaler. Unsere Welt ist vernetzter denn je, immer mehr Güter und Dienstleistungen lassen sich an vielen Orten erbringen. Es ist Zeit für eine Standortbestimmung des europäischen Wirtschafts- und Wertemodells: Zwischen den Plattformökonomien US-amerikanischer Prägung und dem staatlich geförderten Digitalisierungsmodell Chinas brauchen wir eine wettbewerbsfähige und die Grundrechte des Menschen achtende Position.

 

Die Diskussion um digitale Grundrechte – wie sie etwa in der Digitalcharta ihren Ausdruck findet (https://digitalcharta.eu/) – verdient einen Platz in der Nachhaltigkeits-Diskussion: Dazu sollte unter anderem die soziale Säule der Nachhaltigkeit um die Themenbereiche digitale Integrität, Datenschutz und künstliche Intelligenz ergänzt werden.

 

Der Wohlfahrtsstaat braucht ein Update auf die Version 4.0. Die Politik ist gefordert, Lösungen zu entwickeln, die den Veränderungen unserer Arbeitswelt gerecht werden und sowohl Angestellten als auch Selbständigen Rahmenbedingungen bieten, sich weiterzuentwickeln. Ob dies eine „Robotersteuer“, das bedingungslose Grundeinkommen oder die Bürgerversicherung leisten können, sei dahingestellt. Es geht darum, die Kernidee einer Umverteilung zur sozialen Absicherung auf die Veränderungen unserer Wirtschaftswelt zu adaptieren.

 

Unternehmen sind gefragt, ein Klima für die Veränderungen der vernetzten Welt zu schaffen und die notwendigen Veränderungen zu begleiten. Vor allem aber sollten sie bei der Betrachtung ihrer Wettbewerbsfähigkeit immer auch die Verantwortung für ihre Mitarbeiter im Blick haben.

 

Doch Unternehmer und Politiker werden es allein nicht richten. Jeder von uns liefert einen Beitrag für diese Transformation, egal ob er sie mitgestaltet oder abwartet. Es ist genauso wie mit der Kommunikation: Wie man nicht „nicht kommunizieren“ kann, kann man sich zur vierten industriellen Revolution auch nicht „nicht verhalten“. Denn es dürfte kaum jemanden geben, für den diese Veränderungen keine Relevanz haben.

 

Führungskräfte müssen ihre Rolle neu definieren. In unserer vernetzten Gesellschaft schwindet der Informationsvorsprung und damit auch dessen Steuerungsfunktion. Für Führungskräfte bedeutet dies, alte Verhaltensmuster, vor allem das Silodenken aufzugeben und neue Wege, Themen und Kanäle zu finden, um ihren Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung zu geben. Und das in einer Geschichte mit offenem Ausgang.

 

„Angst essen Change auf“: Change Berater unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die Veränderungen zu gestalten. Dies geht nur, wenn sie die Herausforderungen und Ängste verstehen, die die vierte industrielle Revolution mit sich bringt. Am besten lässt sich das Verständnis für die technologischen und wirtschaftlichen Zusammenhänge über ein Netzwerk von Spezialisten sicherstellen. Gerade die explosionsartige Ausbreitung der digitalen Kanäle ordnet die Machtverhältnisse neu: Vom Anbieter zum Kunden, von der Führungskraft zum Mitarbeiter. Bestehende Hierarchien werden in Frage gestellt, die Kräfte verschieben sich. So kommt bei diesem Veränderungsprozess der Kommunikation eine wichtige Rolle zu. Im Zusammenspiel von Change Beratern und Kommunikationsexperten gelingt es, Lösungen zu entwickeln und Veränderungen zu vermitteln.

 

Dafür, dass wir auch das Konto der vierten industriellen Revolution mit einem positiven Saldo werden schließen können, trägt letztlich jeder von uns Verantwortung. Hier und jetzt werden die Spielregeln unserer künftigen Lebenswelt verhandelt. Wir sind gut beraten, uns mit den technologischen Veränderungen insbesondere durch künstliche Intelligenz, Robotics und Plattformökonomien zu beschäftigen, ständig dazuzulernen und eigene Antworten auf die Zukunft der Arbeit und der Grundrechte im digitalen Zeitalter zu finden.

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Führung in Ausnahmesituationen: Wie Middle Manager Firmenübernahmen bewältigen

Sie sind besondere Herausforderungen für Führungskräfte: Firmenübernahmen, sogenannte Acquisitions. Eine Ausnahmesituation gerade für Team- und Abteilungsleiter. Denn sie arbeiten nahe an den operativen Themen und sind für ihre Mitarbeiter erste Ansprechpartner. Genau das kann schwierig sein: Denn über ihre eigene Rolle nach der Übernahme sind sie oft selbst nicht informiert – und müssen dennoch Stabilität vermitteln im beunruhigten Team.

Eine brodelnde Gerüchteküche und kaum verlässliche Informationen: Acquisitions bedeuten Führen in großer Unsicherheit

Mitarbeiter erleben bei Übernahmen einen „Identity Threat“: Die eigene Identität ist bedroht, die Rolle im Beruf unklar – und mit ihr unter Umständen auch die finanzielle Planungssicherheit. Das kann existenzbedrohend werden, wenn ein Kredit abbezahlt werden muss oder die Familie nicht ohne Weiteres umziehen könnte. Diese Sorgen erlebt die mittlere Führungsebene hautnah und muss darauf empathisch reagieren. 

Manager selbst haben zwar nicht notwendigerweise diese existentiellen Sorgen. Auf zwei Seiten müssen sie dennoch permanent reagieren: Es ist für Middle Manager entscheidend, mit der eigenen Führungskraft eng abgestimmt und in gutem Kontakt zu sein – oder einen solchen aufzubauen, wenn sich die Ebene personell verändert hat. Und zugleich ist auch für sie selbst Vieles ungewiss: Ihr Netzwerk und ihre Reputation müssen sie bei einem Rollenwechsel unter Umständen wieder neu aufbauen.

Nichts Bestimmtes weiß man nicht – und jetzt?

Solche Integrationen bergen Risiken, aber auch großes Potential für Führungskräfte: Mit einem stabilen „Emotionen Management“ gelingt es, das Dilemma von Unsicherheit und Bedarf nach Antworten zu balancieren. Wir unterstützen beratend dabei: Mit der Gewissheit, relevante Informationen zu erhalten, die sie weitergeben können. So lässt sich der Identity Threat der Mitarbeiter besprechen und relativieren. 

Ein Marathon, kein Sprint

Was bedeutet das für unsere Kunden? Wir unterstützen Führungskräfte im mittleren Management dabei, sich zu ihren Erfahrungen auszutauschen, zu lernen, was bei anderen funktioniert, und mit sich selbst gelassen im Dilemma von Unsicherheit und Führungsrolle umzugehen. Coaching-Sessions können ebenso Elemente der Beratung sein wie Sprechzettel, formulierte Antworten auf Mitarbeiterfragen und Präsentationen für Team-Meetings oder Resilienz-Trainings. Die Sieben Phasen der Veränderung nach Streich lassen Führungskräfte verstehen, warum Mitarbeiter zunächst geschockt und ungläubig auf Neuigkeiten reagieren. Einsicht, Akzeptanz und mit viel Geduld und Ausprobieren gelingende Integration ist eine Langstrecken-Disziplin und kein kurzfristiger Sprint. Das kann dauern.

In dieser Übergangsphase können Führungskräfte in ihrer Kraft bleiben, wenn sie ihre eigenen Ressourcen und Netzwerke stärken und bewusst mit Abstand auf die Übernahme blicken. Das Ziel ist: Nicht ausbrennen, nicht müde werden angesichts all der Erwartungen. Manager, denen das gelingt, gehen gestärkt aus den Erfahrungen – und werden ihren Mitarbeitern bei der nächsten Fusion ein umso souveräneres Beispiel sein.

Veröffentlicht von Veronika Frankenberger.
 

Kooperation in der agilen Arbeitswelt

Acht Hypothesen zu gelingender Zusammenarbeit

Es ist das erste Mal, dass ich nach so langer Zeit in meiner Magisterarbeit blättere. Abgabejahr: 1998. Sie ist also genau 20 Jahre alt. So alt wie Strasser & Strasser. Thema: TV-Culture. Es ging im weitesten Sinne um eine kritische Diskursanalyse zum damals populären Genre „Daily-Talkshow“. Sie erinnern sich? Hans Meiser. Ilona Christen. Jürgen Fliege. Arabella. Auf Seite 13 entdecke ich ein Kreismodell. Es soll die Zusammenhänge von Produzierenden, Inhalten und Rezipienten darstellen. Darin spiegeln sich meine Erfahrungen wider, die ich als junge Hospitantin bei einem erfolgreichen Fernsehsender gesammelt hatte. Lange Zeit vor YouTube, Scripted Reality und Fake News.

Und in diesem Moment wird mir klar, dass auch in meiner heutigen Arbeit als Systemische Beraterin Kreismodelle eine wichtige Rolle spielen. Die zirkuläre Herangehensweise entspricht meinem Denken. Und so wie andere Faktoren auch, passt das ganz gut mit Strasser & Strasser zusammen.

Acht Hypothesen darüber, was gelingende Zusammenarbeit aus meiner Sicht fördert: 

Hypothese 1: Sinn und Freude
Eine Zusammenarbeit ist für mich dann gelingend, wenn sie Sinn und Freude gleichermaßen macht. Und das tut es in unserem Fall, weil wir mit den Kunden beharrlich ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen schaffen und den roten Faden spinnen, um zum Ziel zu kommen. Weil wir persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung begleiten dürfen und an die Lösungsfähigkeit der Kunden glauben. Nicht wir als Berater stellen uns ins Zentrum der Arbeit, sondern der Kunde erlebt durch unsere Begleitung die Erweiterung seiner Handlungsoptionen. Ich lerne als Beraterin mit jedem Auftrag und mit jedem Kundenkontakt dazu. Das ist wohl mein wichtigster persönlicher Antreiber und ein wunderbares Geschenk.

Hypothese 2: Wertschätzung und Feedback
Wenn ich zurückblicke, kann ich die CEOs und Chefs an einer Hand abzählen, die mir als Mitarbeiterin wertschätzendes und konstruktives Feedback entgegengebracht haben. Zu ihrem Schutz: Wahrscheinlich wussten die anderen nicht genau, wie das geht und auch die positiven Auswirkungen dürften ihnen unbekannt gewesen sein. Sonst wäre ich vielleicht noch heute deren Mitarbeiterin. Welch persönliche Wachstumschancen aus konstruktivem Feedback resultieren können, das erlebe ich bei unseren Aufträgen im Change Management. Sowohl in unserem agilen Team als auch mit unseren Kunden. You get what you give.

Hypothese 3: Professionelle Wahrnehmung
Unser Kooperationssystem ist ein wunderbares Beispiel für agiles Zusammenarbeiten. Manchmal für uns Berater unplanbar, ungewiss, unglaublich schnelllebig. Das bringt viel Unsicherheit mit sich. Wir können also gut nachvollziehen, was die Herausforderungen agiler Projekte unserer Kunden sind. Meine Erfahrung: Was es an dieser Stelle braucht, ist gegenseitiges Vertrauen. Leicht gesagt. Wie schwer es ist, Vertrauen zu schenken, habe ich einst selbst als Führungskraft erst einmal lernen müssen. Meine Conclusio: Einen guten Kontakt herzustellen ist das A und O, denn das gibt uns Menschen Sicherheit. Geschulte Wahrnehmung heißt für mich: professionelles Hinhören, Hinsehen, Fragen und Spüren – und Mut innezuhalten. Mut, den eigenen Blick für das große Ganze zu weiten, die Perpektiven zu wechseln oder den Pfad zu verlassen. So wird auch Veränderung möglich.

Hypothese 4: Geteiltes Wissen
Ich zählte zu den Schülerinnen, die in Proben nicht so gerne von sich abschreiben ließen. Darüber machen sich meine Kinder heute furchtbar lustig und ich schäme mich ein bisschen dafür. Leistungsdenken eines Einzelkindes eben. Heute, im Zeitalter von Digitalisierung und auf 25 Jahre Berufserfahrung zurückblickend, bin ich großzügig geworden im Teilen von Wissen. Ob es nun meine Studierenden sind, meine Kollegen, Coachees, Unternehmen oder Menschen, die sich für unsere Arbeit interessieren: Das Teilen von Wissen erlebe ich heute als großen Schatz, denn in den meisten aller Fälle profitiere ich ebenfalls davon. Und wenn nicht, dann ändert das ja nichts an meinen eigenen Qualitäten. Aus dem Teilen von Wissen kann Kooperation entstehen. Aus Kooperation kann wiederum Vertrauen wachsen. Und wer sich als Mensch in seinem Wesen angenommen fühlt und Vertrauen spürt, kooperiert sehr energievoll.

Hypothese 5: Vorbilder
Ich hatte in meiner beruflichen Laufbahn das Glück, von wunderbaren Mentoren gefördert zu werden. Sowohl in meiner Zeit als Studierende als auch als Redakteurin. Von Lehrenden, die ich während meiner Weiterbildungen traf, von Kollegen und Kolleginnen im Beraterkreis. Von Kreativen. Dafür bin ich dankbar und versuche das heute jungen Menschen zurückzugeben. Wie schön, dass ich mit Dr. Eva Strasser eine Kollegin und Koryphäe auf ihrem Gebiet treffen durfte, die ihre Überzeugungen nicht nur den Kunden nahelegt, sondern auch selbst vorbildlich lebt. Mit welcher Energie sie immer wieder Feedbacks gibt, unglaublich! Wie begeistert und „on“ sie bei jedem Kundentermin ist! Ich freue mich, mit so einer außergewöhnlichen Frau und so einem außergewöhlichen Team zusammenarbeiten zu dürfen. Schön zu sehen, dass Hebel Nummer 4 des Strasserschen Werkzeugkoffers des Change Managements nicht nur Methode ist, sondern im Alltag seine Wirkung entfaltet.  

Hypothese 6: Selbstreflexion
Womit sich mein Lernkreis von 1998 bis 2018 beinahe schon schließt. Einer der gemeinsamen Nenner, die ich in Kooperationen als wertvoll erlebe, ist die Bereitschaft, sich selbst und sein Tun zu hinterfragen. In Workshops mit Strasser & Strasser, die wir in Co-Arbeit gestalten, gehen wir Berater daher auch häufig auf die Meta-Ebene und ändern etwas, wenn wir merken: Das ist jetzt nicht zielführend. Gehen mit dem Prozess. Und fordern unsere Kunden manchmal sehr heraus. Ja, lösen vielleicht verwundertes Kopfschütteln oder Abwehr aus. Was ich weiß ist, dass sich all die Theorien der Selbstorganisation von Systemen und der Kybernetik 2. Ordnung in unserer Arbeit widerspiegeln – und unsere Kunden von unserer Orientierung profitieren. Dass das Kundensystem in Zeiten der Veränderung manchmal ungeduldig, verunsichert oder skeptisch ist, das gehört zu unserem Tagegeschäft und ist ein gutes Zeichen. Ich begreife die Quintessenz unserer Arbeit als Berater so: Wir sollten nicht nur professionell mit der Haltung unserer Kunden umgehen, sondern auch mit unserer eigenen. Und das geht gut mit kontinuierlicher Selbstreflexion, kollegialer Beratung oder Supervision.

Hypothese 7: Zirkuläres Denken
Und hier wären wir also angelangt. Ich sehe auf mein kleines Kreismodell von 1998 und denke an das, was zwei Jahrzehnte später in Zusammenarbeit mit Strasser & Strasser ein wichtiges Instrument geworden ist: der „Lern- und Energiekreis“.  Dieser Kreislauf macht die Zusammenarbeit fruchtbar, denn er zeigt, wie wichtig es in der Beratungsarbeit mit Organisationen, Teams und Einzelnen ist, ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. Von Ausgangspunkt, Zielen und Wegen. Und dass es dann auch darauf ankommt, den Weg kraftvoll zu gehen, lösungsfokussiert zu denken und iterative Lernschleifen zu ziehen – und dass jeder bereit sein sollte, systematisch zu reflektieren. Denn wir können alle nur davon profitieren.

Hypothese 8: Lust auf lebenslanges Lernen
Meine persönlichen Lernfelder, die ich gerne weiterhin als Kooperationspartnerin bestellen werde? Als Beraterin neugierig und offen bleiben. Kritik konstruktiv aufnehmen und sich selbst weiterentwickeln. Darauf vertrauen was man kann, denkt und fühlt. Sich im Nicht-Wissen üben. Den Mut haben, sich selbst zu hinterfragen. Die eigene Wahrnehmung schulen. Interdisziplinär denken. Den Zusammenhängen von Körper und Psyche vertrauen. Bei aller Flexibilität immer wieder Erdung und Ruhe finden. Auszeiten nehmen. Spaß haben. Fazit in einem Satz: Ein guter Berater ist nur so gut wie sein State of Mind and Body. Und, noch ein ganz wichtiges Lernfeld: Hypothesen mutig zu verwerfen.

Und hier wären wir also am Anfang angelangt. Auf Seite 3 meiner Magisterarbeit steht in großen Lettern ein Zitat. Ich kann mich beim besten Willen nicht mehr daran erinnern, wie ich auf die Urheberin kam. Aber es ist aktueller denn je, daher lohnt es sich vielleicht auch für Sie nachzuforschen, wer Gayatri Chakravorty Spivak ist. Damals habe ich das Zitat in einem Buch gefunden, vielleicht war darin auch ein Bild von ihr abgedruckt. Heute kann jeder von uns ganz leicht Google befragen, sich ein Video auf YouTube dazu ansehen und herausfinden, was sie jüngst in Wien gemacht hat. Das Zitat? Bitteschön: „Dekonstruktion ist nicht die Offenlegung von Irrtümern, sondern eine Wachsamkeit angesichts der Tatsache, dass wir ständig genötigt werden, Wahrheiten zu produzieren“. Großartig.

Danke, Strasser & Strasser, für die wunderbare Kooperation! Danke auch dafür, dass dieser Text ohne große Vorgaben entstehen durfte. Auch das gehört zur Selbstorganisation eines Systems. Ich würde sagen: alles bestens im Flow. Herzlichen Glückwunsch!

Wissen für alle:  

Mehr Kommunikationspsychologie von Paul Watzlawick
https://www.amazon.de/Menschliche-Kommunikation-Formen-Störungen-Paradoxien/dp/3456857454/ref=sr_1_19?s=books&ie=UTF8&qid=1516035063&sr=1-19&keywords=Kommunikationspsychologie

Anregungen zu positiven Wachstumschancen und Selbstreflexion bei Virgina Satir
https://www.amazon.de/Meine-vielen-Gesichter-Wer-wirklich/dp/3466305470/ref=sr_1_fkmr0_1?s=books&ie=UTF8&qid=1516035404&sr=1-1-fkmr0&keywords=Wertschätzung+Virginia+Satir

Mehr zum Thema Transformation von Fredmund Malik hier:
https://www.amazon.de/Navigieren-Zeiten-Umbruchs-denken-gestalten/dp/3593504537

Mehr zu Kooperation und Führungspersönlichkeit bei Ruth Seliger
https://www.amazon.de/Das-Dschungelbuch-Führung-Navigationssystem-Führungskräfte/dp/3896707612

Die 8 Hebel von Strasser & Strasser und Fokus auf Hebel 4
http://www.strasser-strasser.de/leistung/8-hebel-der-veränderung

Interessantes Interview zum Lösungsfokus in Organisationen mit Susanne Burgstaller
https://www.youtube.com/watch?v=x6Cx-fTiaY8

Mehr über Kybernetik 2. Ordnung und Konstruktivismus von Heinz von Foerster
https://www.amazon.de/Wahrheit-ist-Erfindung-eines-Lügners/dp/3896706462/ref=asap_bc?ie=UTF8

Eine beeindruckende Rede von Gayatri Chakravorty Spivak, 2017 in Wien: https://www.youtube.com/watch?v=f199qcIDZxw

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

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Alle Einwilligungen gelten zeitlich unbeschränkt und können jederzeit widerrufen werden.

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Experteninterview mit Dr. Eva Strasser auf DeSelfie

Ein lesenswertes Experteninterview auf DeSelfie mit unserer Chefin, Dr. Eva Strasser, zur Notwendigkeit von Selbstreflexion in unsicheren Zeiten:
http://www.deselfie.de/fuehrungskraefte-selbstreflexion/

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

AGILITÄT - Und was machen Sie draus?

Bildquelle: Pixabay / MabelAmber 

AGILITÄT ist in den letzten Jahren so oft im Unternehmenskontext gefordert und genannt worden, dass es für die einen als Antwort auf die bestehende VUKA-Umwelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz) unbedingt auftauchen muss. Für andere wurde es bereits als Unwort des Jahres verbrannt, weil es eben momentan überall auftaucht und gefühlt allgegenwärtig eingesetzt wird. Doch was bedeutet Agilität eigentlich konkret für ein Unternehmen? Was meinen Berater und Manager, wenn sie über agiles Arbeiten sprechen? Was sollte eine Organisation verändern, um agiler zu sein? Und die wichtigste Frage: welche CHANCEN und welche HERAUSFORDERUNGEN ergeben sich aus Agilität für Unternehmen?

Das sind Fragen, mit denen wir als Umsetzungsberater uns auseinandersetzen, um Buzzwords wie AGILITÄT für unsere Kunden zu übersetzen und umsetzungsfähig zu machen. Starten wir bei der Definition.

Bei Wikipedia findet man unter Agilität folgenden Text: „Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ Das klingt modern, einleuchtend und logisch.

Umso interessanter fand ich es im letzten Jahr zu erleben, dass Agilität im Sinne dieser Definition mittlerweile auch in der Fertigung mittelständischer Unternehmen angekommen ist. Was das konkret für Werker im metallverarbeitenden Gewerbe bedeuten kann, hat mich sehr beeindruckt. In der Vergangenheit sah die Arbeitsrealität eines metallverarbeitenden Facharbeiters so aus, dass er als Spezialist an einer Maschine tätig war. Die Normalität war also, dass ein Mitarbeiter oft ein Arbeitsleben lang z.B. eine Fräsmaschine bediente und diese Maschine natürlich irgendwann aus dem FF beherrschte. Wenn er seine Arbeitsschicht begann, wusste er, dass er die nächsten acht Stunden an dieser Maschine verbringen würde und er kannte die anfallenden Arbeitsschritte. Es war auch klar, dass er in der einen Woche Spätschicht mit klar definierten Arbeitszeiten hatte und in der nächsten Woche Frühschicht. Um auf die Marktanforderungen KUNDENORIENTIERT zu reagieren, hat das genannte Unternehmen Sonderanfertigungen an Stelle von Serienproduktion als Chance für den Unternehmenserfolg erkannt und sich auf diese Veränderung ausgerichtet. Für den Fertigungsbereich ergibt sich daraus die Herausforderung, dass kaum mehr vorhersehbar und damit planbar ist, wann welche Arbeitsmenge zu bewältigen ist. Für den einzelnen Mitarbeiter in der Fertigung ergeben sich daraus wiederum tiefgreifende Veränderungen für seinen Arbeitsalltag. So muss ein Mitarbeiter innerhalb einer Schicht mehrmals die Maschine wechseln. Er weiß vor seiner Schicht noch nicht, wo er gebraucht und eingesetzt wird. Er arbeitet auch an Maschinen, an denen er kein Fachmann ist und muss Sonderschichten leisten, wenn der Arbeitsberg groß ist und Überstunden abbauen wenn er klein. Der Mitarbeiter muss also kurzfristig und flexibel einsetzbar sein. Spannend aus Beraterperspektive finde ich daran besonders das veränderte Anforderungsprofil an einen metallverarbeitenden Arbeiter in diesem Unternehmen. Früher sah das Anforderungsprofil etwa so aus: gutausgebildeter Facharbeiter an einer Maschine, zuverlässiges Abarbeiten von klarformulierten Arbeitsschritten, im Leben so organisiert, dass Schichtarbeit mit klar definierten Arbeitszeiten passend ist. Heute braucht das Unternehmen für die gleiche Stelle einen sehr lernfähigen Allrounder, der sich schnell an einer ihn unbekannten Maschine einarbeiten kann, laufende Arbeitsprozesse von einem Kollegen übernehmen kann, im Leben so organisiert ist, dass er flexibel seine Arbeitszeit dann zur Verfügung stellen kann, wenn sie am meisten gebraucht wird. Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Anforderungsprofile.

In meinem Beispiel ergeben sich also aus meiner Sicht zwei Herausforderungen für das Unternehmen. Erstens ist bei Neueinstellungen darauf zu achten, dass LERNFÄHIGKEIT und FLEXIBILITÄT die beiden SCHLÜSSELQUALITÄTEN neuer Mitarbeiter in der Fertigung sind. Zweitens braucht es bei der Mitarbeiterführung der bestehenden Belegschaft einen differenzierten Blick, welcher Facharbeiter hinsichtlich Flexibilität und neuer Herausforderungen wie gefordert und gefördert werden kann, wer also das richtige POTENZIAL für die neuen Anforderungen hat. Was an diesem Beispiel sichtbar wird ist aus meiner Sicht, dass Agilität für jedes Unternehmen etwas anderes bedeutet und übersetzt werden muss.

Was für uns jedoch feststeht ist, dass kein Unternehmen das in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen will, es sich leisten kann nicht über das Thema nachzudenken – ob unter dem Buzzword AGILITÄT, unter dem Ansatz der SCHNELL LERNENDE ORGANISATION oder der Strategie der FLEXIBILITÄT ist hierbei zweitrangig.

Veröffentlicht von Jochen Haase.
 

Change Management Studie CapGemini

Aktuelle CM-Studie CapGemini "Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen"
https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017...

Auszug aus dem Executive Summary:
- Wir behaupten: Wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung.
- Die Studie bestätigt die bewährten Methoden des Change Managements mit dem Dreiklang von Struktur, Organisation und Kultur. Doch im Zuge der Digitalisierung muss sich das Change Management selbst verändern. Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt. Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change Management agil.

Zur Studie gibt es auch ein Interview mit Claudia Crummenerl von Capgemini Deutschland.
Gelungene digitale Transformation & Kulturwandel machen lt. Claudia Crummenerl von Capgemini 8 Dimensionen aus: Agilität, Innovation (i.S.v. Lernen und Weiterentwicklung), Führung, Arbeitsbedingungen, Kollabortion, Kundenorientierung und Entrepreneurship.
Das Thema Digitale Transformation muss außerdem Chefsache sein - aber die Einbindung der Mitarbeiter ist genauso wichtig.
https://www.facebook.com/changeXplorer/videos/2115085655378591/UzpfSTE4M...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Ein Rucksack voller neuer Ideen

Der Verein zur Förderung der Familientherapie und -Beratung (VFT e. V.) wird heuer 40!
Unter dem Motto "Wie Du tickst, denkst und fühlst bestimmt unser Familienleben - Mentalisierungs-Inspirierte Systemische Therapie mit Kindern und Familien" findet am 4./5. Mai die Jubiläumsfeier sowie ein Workshop mit Eia Asen statt.

Lesen Sie nachstehend das Interview mit Eia Asen, das ich im Vorfeld führen durfte!

Herr Asen, Sie kommen im Mai nach München und halten einen zweitägigen Workshop zum 40jährigen Jubiläum des VFT. Worin liegt der Mehrwert des Mentalisierens in beratender und therapeutischer Arbeit?
Eia Asen: Wer mentalisiert, macht sich Gedanken über die inneren mentalen Zustände von Menschen. Innere mentale Zustände, die Individuen in Familien haben, können zum Beispiel sein: Beweggründe, Gefühle, Überzeugungen, Bedürfnisse, Wünsche, Absichten, Erwartungen oder Meinungen. Durch Mentalisieren kann es besser gelingen, sich eigener mentaler Zustände bewusster zu werden und sich in jene anderer Menschen hineinzuversetzen. Das kann in Familien, Teams und anderen sozialen Systemen gelingen. Ziel des Mentalisierens ist es, Kommunikation zu fördern sowie Beziehung und Bindung aufzubauen.

Das heißt, Mentalisieren ist als Prozess zu verstehen?
Eia Asen: Ja, Mentalisieren ist ein unentwegter Prozess. Der Prozess, auf andere neugierig zu sein und zu bleiben. Diese Art, wohlwollende Neugier’, die wir aus der systemischen Haltung heraus gut kennen. Für uns ist dabei die Reise wichtiger als das Ankommen. Mentalisieren ist die Reise des unentwegten Forschens und Überprüfens eigener und anderer Gedanken – und die damit verbundene Entwicklung neuer Perspektiven. Über diesen Prozess kann man zum Beispiel herausfinden, wie eine Familie tickt und funktioniert.

Und was ist dann der Unterschied zwischen dem Empathisch-Sein und Mentalisieren?
Eia Asen: Empathisch sein ist ein Aspekt des Mentalisierens. Bei Empathie geht es darum, sich in andere hineinzuversetzen. Empathie heißt aber nicht, sich selbst rekursiv und zirkulär zu überlegen, was das mit einem selbst macht, wenn ich mich in den anderen hineinversetze. Da sind wir dann beim Mentalisieren. Im Mentalisierungskonzept ist die Komponente der Selbstreflexion enthalten.

Wie kann ich Mentalisieren für mich selbst als Berater oder Therapeut einsetzen?
Eia Asen: Da gibt es zwei Möglichkeiten: Die eine ist, sich durch die Augen anderer zu sehen. Es ist spannend zu hören, wie andere über uns mutmaßen, warum wir beispielsweise wie über etwas denken – und wie es uns dabei geht. Das hilft, sich selbst zu reflektieren. Eine weitere Möglichkeit ist, dass man als Berater oder Therapeut selbst autobiografisch-narrativ darüber nachdenken kann, welche Stationen, Erlebnisse, Erfahrungen zu unserer aktuellen Gefühls- oder Verhaltenswelt beigetragen haben könnten. Die Lebensflussarbeit, für die der VFT steht, ist dafür ein gutes Beispiel.

Sie wenden die Arbeit des Mentalisierens in Ihrem Fachgebiet der Multifamilientherapie an. Was können Familien durch Mentalisieren für sich selbst lernen?
Eia Asen: In einem Mulitfamilien-Setting können wir überkreuz lernen – das heißt, eine Familie lernt von einer anderen Familie. So umgehen wir im ersten Schritt, dass sich Familien mit sich selbst auseinandersetzen müssen, wenn der Erregungszustand sehr hoch ist. In diesem Zustand würde der „Mentalisierungs-Apparat“ bei der eigenen Familie nämlich nur schlecht funktionieren. Über die Art der Zusammensetzung und die Anleitung lernen die Familienmitglieder nicht nur etwas über die eigene Familie, sondern vor allem auch von anderen Familien. Ob Kinder oder Erwachsene – solche Übungen machen viele Menschen erst einmal lieber mit Mitgliedern aus anderen Familien als mit der eigenen Familie. Insofern können Familien sehr gut davon profitieren und mentalisierend von anderen Familien lernen. Das läuft aber anders als in einer Selbsthilfegruppe ab, es muss gut strukturiert und angeleitet sein, es werden bewusste Übungen und Aktivitäten angeleitet. Multifamilienarbeit ist ein ideales Ausprobiersetting, um das Mentalisieren zu üben und zu verbessern. Gerade für Familien, die sehr starke Schwierigkeiten haben und unter Stress stehen. Auf diese Art und Weise kann man über die eigenen Familienmitglieder nachdenken und in einem nächsten Schritt vielleicht anders als bisher handeln.

Arbeiten Sie auch mit Teams und Organisationen auf diese Art und Weise?
Eia Asen: Ja, wir arbeiten auch mentalisierend mit Helfersystemen – also zum Beispiel mit Teams aus Krankenhäusern oder Schulen.

Wie wichtig ist die Kompetenz der Reflexionsfähigkeit für das Gelingen des Prozesses?
Eia Asen: Es ist sehr wichtig, über das zu reflektieren, wie man etwas erlebt hat. Reflektieren geht in unserer Arbeit jedoch nicht nur über das Sprechen, sondern auf ganz kreative Weise – über Erlebnisse aus der Kunst, der Musik, aus Geschichten oder aus Filmen. Wir stoßen viele kreative Reflexionsarten an.

Und wie schaffen die Klienten dann den Transfer in den Alltag?
Eia Asen: Reflexion und Transfer hängen sehr eng zusammen. Das heißt: Reflektieren muss auch vorausschauend sein. Die Frage ist dann: Wie kann das, was ich heute erlebt oder gelernt habe, zwischen heute und der nächsten Sitzung auf den Alltag transferiert werden? Was muss ich dafür aktiv tun oder lassen? Reflexionen sollten eigentlich meist verbunden sein mit der Umsetzung in den Alltag.

Arbeiten Sie zur Transfer-Sicherung mit digitalen Medien?
Eia Asen: Ja, wir benutzen E-Mail, WhatsApp, Snapchat – verschiedenste Kanäle, die unsere Klienten benutzen. So bleiben wir mit den Familien im Kontakt. Und auch die Familien vernetzen sich untereinander. Es gibt auch Gruppen-E-Mail-Verteiler, die mit Passwörtern geschützt sind.

Wie viele Familien sind optimal für ein Multifamilien-Setting, in dem mentalisiert wird?
Eia Asen: Bewährt haben sich etwa acht Familien beziehungsweise insgesamt etwa 30 bis 35 Menschen in einem Raum. So können eine Menge neuer Perspektiven entstehen. Deutschland besitzt mittlerweile eine sehr reichhaltige Multifamilienszene. Ich supervidiere einige Projekte darunter. Interessanterweise hat sich der Ansatz in Bayern bisher noch am wenigsten durchgesetzt.

Das Konzept des Mentalisierens klingt ganz so, als sei es auch für die pädagogische Welt sehr wertvoll. Bilden Sie auch Erzieher oder Lehrer ohne therapeutische Ausbildung weiter?
Eia Asen: Ja durchaus. Wir arbeiten sehr häufig mit sozialen Einrichtungen und Schulen zusammen. Auch Erzieher oder Lehrer, die keine therapeutische Weiterbildung haben, profitieren vom Mentalisieren. Jeder kann es auch für sein eigenes Team gut gebrauchen. Die Techniken, die ich zeige, können von Medizinern genauso angewandt werden wie von Psychologen, Psychotherapeuten, Systemischen Beratern, Coaches, Lehrern oder eben Erziehern. Viele Lehrer, die bei uns gelernt haben, wenden das Gelernte dann in ihrer Umgebung an.

Gibt es Diagnosen, die aus Ihrer Sicht gegen das Konzept des Mentalisierens sprechen?
Eia Asen: Es ist sicherlich schwieriger, mit akuten Psychotikern mentalisierend zu arbeiten. Und es ist schwierig, mit Kindern und Jugendlichen, die mit frühkindlichem Autismus – also dem Kanner-Autismus – diagnostiziert worden sind. Das haben wir versucht und festgestellt, dass es herausfordernd ist. Aber es hält Menschen aus meinem Feld nicht davon ab, es trotzdem zu versuchen.

Welche sind Ihre ganz persönlichen Lieblingsübungen?
Eia Asen: Was ich besonders gerne mit Mitgrantenfamilien mache, ist das sogenannte „Rucksackpacken“. Jedes Familienmitglied einer Familie muss über folgende Frage nachdenken: Angenommen, ihr müsst morgen weg aus eurem Land. Ihr könnt nicht mehr dort bleiben, wo ihr jetzt lebt. Der Grund könnte zum Beispiel eine Krise oder ein Erdbeben sein. Ihr könnt nur fünf Sachen mitnehmen. Was wären die fünf Sachen aus eurem Leben, die ihr unbedingt braucht? Egal, wo ihr dann leben werdet. Jeder einzelne kann sich das dann in Gedanken einpacken. Der Austausch darüber hilft, sich zu überlegen, was wichtig ist und was weniger wichtig ist.
Eine ähnliche Übung, die ich sehr gerne mag, geht so: Wenn man nur sechs Fotos mitbringen dürfte in eine Familiensitzung, um etwas über die eigene Familie zu erzählen, welche wären die sechs, die man auswählen würde? Dann geht es darum: Was ist auf den Fotos zu sehen? Welche Fotos hat man nicht mitbringen wollen? Wer fehlt auf den Fotos – und warum? Und: Was sagt das aus und was macht das nun mit uns?

Solche Übungen lernen die Teilnehmer bei Ihrem Workshop am 4. und 5. Mai in München?
Eia Asen: Ja, unter anderem. In meinen Workshops teile ich die Übungen gewöhnlich in drei Kategorien ein: Es wird Eisbrecher-Übungen geben, dann werden wir störungs- und diagnosespezifisch arbeiten und schließlich machen wir Übungen, in denen wir spezifische Dynamiken wie zum Beispiel Konflikte aufgreifen. Ich freue mich jedenfalls schon sehr darauf.

Prof. Dr. Eia Asen, 71, ist in Teilzeit als Kinder-, Jugendlichen- und Erwachsenenpsychiater am Anna Freud National Centre für Kinder und Familien in London tätig. Außerdem arbeitet er an Gerichten mit hochstrittigen Familien und erstellt Gutachten und er arbeitet auch an innovativen therapeutischen Modellen.
Eia Asen lebt und arbeitet seit 45 Jahren in London. Bis 2013 war er Direktor des Marlborough Family Service, eines systemisch orientierten gemeindenahen ambulanten Psychiatrie- und Psychotherapiezentrums. Anfang der 1980er-Jahre absolvierte er eine Familientherapieausbildung bei Salvador Minuchin in Philadelphia, anschließend arbeitete er mit Vertretern des Mailänder Teams zusammen. Er unterrichtet in vielen Ländern und veröffentlichte mehrere Bücher und Artikel. In der Wissenschaft haben seine Forschungsprojekte u. a. zur Paartherapie bei Depression, Multifamilientherapie bei Anorexia Nervosa und vehaltensgestörten Kindern sowie zur mentalisationsbasierten Therapie mit Familien (MBT-F) einen hohen Stellenwert.

Eia Asen ist unter anderem Autor folgender Bücher:
Familienmedizin für die Praxis (2000)
Wenn Paare leiden: Wege aus der Depressionsfalle. (2002)
So gelingt Familie. Hilfen für den alltäglichen Wahnsinn (2013)
Praxis der Multifamilientherapie (2015)
Handbuch der Multifamilientherapie (2017)

Infos zum VFT-Workshop am 4./5. Mai 2018: https://www.familientherapie-muenchen.de/index.php/workshops-a-gast-semi...

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

Eye Opener im Alltag und wie sie die Change Management Beratung unterstützen

Bildquelle: Pixabay / Skitterphoto

Es gibt viele theoretische Modelle und Grundlagetheorien, die ich in der Change Management Beratung nutze. Doch das, was die Kunden am meisten schätzen und am ehesten nutzen können, sind die praktischen Erfahrungen und die daraus gewonnenen Lernerkenntnisse.

Natürlich versuche ich in der Regel Erfahrungen aus der gleichen Branche des Kunden oder einem ähnlichen Projekt zu verwenden, aber manchmal sind es auch die alltäglichen Dinge, die ganz anschaulich darstellen, worauf es in der Veränderungsberatung ankommt.

Schauen wir uns z.B. einmal den Lernkreis für Veränderungsprozesse an: 1. Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation & Problemstellung - 2. Gemeinsames Verständnis für Ziel & Weg - 3. Kraftvolle & koordinierte Umsetzung - 4. Systematische Reflexion beim Einzelnen und im Team. Der erste Ansatz ist ein „gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation und der Problemstellung“ zu erzielen. Die Frage ist nur, wann weiß ich, dass genau dieses gemeinsame Verständnis auch erreicht ist? Steve de Shazer zum Beispiel sagte: „Jeder konstruiert seine eigene Wirklichkeit“. Das bedeutet, jeder einzelne bewertet eine Situation ganz individuell und basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen.

Um zu veranschaulichen, dass es von absoluter Relevanz ist, sich diesem Punkt intensiv zu widmen, berichte ich meinen Kunden gerne das folgende persönliche Erlebnis: Gemeinsam mit meiner Familie war ich an einem Sonntagabend in einem Gasthaus zum Essen. Das Restaurant war sehr voll und der Geräuschpegel recht hoch. An einem Tisch saßen zwei Familien mit mehreren Kindern und eins davon war unglaublich laut, rief (gefühlt) alle zwei Minuten nach Eis oder der Feuerwehr. Auch ich dachte mir zwischendurch: „Kann denn niemand dem Kind mal sagen, dass es leiser sein soll!“ Ich konnte auch beobachten, dass die Mutter des Kindes das tat, aber der Kleine ließ sich davon nicht beirren und rief fröhlich weiter. Plötzlich erhob eine ältere Frau vom Nebentisch ihre Stimme: „Jetzt reichts aber mal, dann bin ich jetzt auch mal laut.“ Das war der Moment als die Stimmung im Lokal kippte. Die Mutter des Kindes wurde direkt sehr emotional und sagte, dass es eben Kinder seien und dass es irgendwann überhaupt keine Kinder mehr gäbe, wenn sich alle so benehmen würden wie die Frau. „Wir haben vier Enkelkinder und keines benimmt sich so“. Konnte man dann von einem anderen Tisch vernehmen. Es entstand ein Wortgefecht und es war förmlich zu spüren, wie die Emotionen auf allen Seiten hoch kochten und da die Familien mit ihren Kindern ohnehin im Aufbruch waren verließen sie nach kurzer Zeit das Restaurant. Die Leute die im Restaurant zurückblieben waren alle von der vorangegangenen Diskussion noch aufgewühlt als der Kellner an den Tisch der älteren Herrschaften trat und sagte: „Es tut mir leid, dass es so laut war. Die Mutter des Kindes stand gerade weinend vor mir und erklärte mir, dass ihr Kind eine Behinderung habe und deshalb so laut gewesen wäre.“ Die Stille, die dann folgte, war sehr bedrückend. Man hatte den Eindruck, dass jeder der Gäste die Situation nun noch einmal für sich durchging und in einem ganz anderen Licht sah als zuvor.

Mit dieser Geschichte veranschauliche ich, dass es immer mehrere Möglichkeiten gibt, um eine Situation einzuschätzen und wahrzunehmen und dass dieses sehr abhängig von den eigenen Erfahrungen ist. D.h. auch wenn wir z. B. einen Beteiligten eines Veränderungsprozesses als sehr destruktiv erleben, es sich in jedem Fall lohnt, seine Sicht der Dinge zu erfragen und herauszufinden, was er mit seiner Haltung zum Ausdruck bringen möchte und woher diese kommt. Die daraus gewonnene Erkenntnis wird in jedem Fall für jeden weiteren Schritt im Veränderungsprozess hilfreich sein. Daher ist es in der Change Management Beratung sehr wichtig sicherzustellen, dass das gemeinsame Verständnis der Ausgangssituation auch wirklich vorhanden ist. Diesem Punkt des Lernkreises widme ich daher immer besonders viel Aufmerksamkeit. Alle Beteiligten stellen detailliert die aktuelle Situation aus ihrer Sicht dar. Es wird zum Nachfragen eingeladen und diskutiert, um wirklich sicher zu gehen, dass am Ende alle das Gleiche verstanden haben. Erst wenn diese Phase abgeschlossen ist, kann man im Veränderungsprozess voranschreiten und den Blick auf die Stärken und Ressourcen richten.

Mein Tipp lautet daher: „Nutzen Sie neben allen wissenschaftlichen Artikeln und theoretischen Modellen auch Erlebnisse aus dem Alltag, um die Notwendigkeit des gemeinsamen Verständnisses für die Beteiligten spürbar zu machen.“

Veröffentlicht von Kerstin Schmidt.

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