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Kommentar zum Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern von Wolfgang Büchner

Kommentar zu SZ-Bericht über den Change Prozess beim Spiegel.

Das Scheitern des Chefredakteurs und obersten "Change Managers" Wolfgang Büchner.

Seit etwas mehr als 15 Monaten fand beim Spiegel ein Prozess statt, den ich von außen als „tiefgreifenden Change Prozess“ bewerten würde. Die Rahmenbedingungen habe ich schon oft in anderen Unternehmen gesehen:

Ein neuer Chef kommt mit der Erfahrung eines erfolgreichen, stark Top Down und direktiv gestalteten Unternehmensumbaus an die Spitze eines Unternehmens, das in heftigen Turbulenzen steckt. Durch technologischen Wandel getrieben, werden die Gesetze des Marktes und des erfolgreichen Agierens in diesem Umfeld neu geschrieben. Die Eigentümer des Unternehmens geben dem neuen Chef den Auftrag, das Unternehmen umzubauen, mächtige Ressortfürsten zu entmachten, mit Traditionen zu brechen und den ökonomischen Einbruch aufzuhalten. Der neue Chef überträgt seine Erfolgsrezepte zu Change Management auf das neue System, entwickelt innovative Strategien, die er gegen alle Widerstände durchsetzt und ist am Schluss erfolgreich und wird gefeiert.

 

Beim Spiegel war das anders – Wolfgang Büchner ist gescheitert und hinterlässt lt. SZ vom 5.12.2014 „ein Schlachtfeld“. Warum könnte dieser Prozess mißlungen sein und damit zu den ca. 70% der Change Prozesse zählen, die als gescheitert gelten?

 

Meine Hypothesen dazu unter Anwendung der ersten vier unserer 8 Hebel der Veränderung:

 

Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:
Beim Spiegel gehören 50,5% der Anteile den Mitarbeitern. Die mächtige Leitfigur des Spiegel, Rudolf Augstein, hatte dem Chefredakteur die Erwartung ins Stammbuch geschrieben, er habe sich als „Angestellter der Redaktion“ zu verhalten. Selbstverständnis und Zielsetzung des Spiegel war immer, ein Leitmedium für großen und kritischen Journalismus zu sein. Damit gab es Zielkonflikte zwischen den ökonomischen Zielen und den Kernwerten der Marke, die anscheinend nicht ausreichend verhandelt wurden. Dieses Risiko gibt es in anderen Change Projekten auch. Nur dass in einem Unternehmen, das zu 50,5% den Mitarbeitern gehört, diese Zielkonflikte intensiver verhandelt werden müssen als in anderen Unternehmen, die der Mitbestimmung, aber nicht der Mit-Eigentümerschaft vonseiten der Belegschaft unterliegen. Aus der Medienberichterstattung der letzten 15 Monate erschien der Eindruck, als ob das Mentale Modell des Chefs gewesen wäre, er habe die Macht, die Ziele und Erwartungen autokratisch setzen zu können. Ein „Missverständnis“ wie die SZ schreibt.
Lessons Learned für mich als Change Management Beraterin: die Zielkonflikte und Machtverteilungen müssen in jedem System neu betrachtet werden. „Starke“ Führungskräfte scheitern oft, weil sie die Geduld nicht mitbringen, in diesen Aushandlungsprozess über „Klare Ziele und Erwartungen“ einzutreten. Sie haben nicht das Funktionieren des Gesamtsystems im Blick sondern glauben, die Ziele von Teilen des Systems durchdrücken zu können. Das geht schon, aber oft gibt es „hidden powers“, die man im Blick haben sollte.

 

Hebel 2 - Kraftvolle und glaubhafte Führungskommunikation:

Gelungene Kommunikation bedeutet Kontakt, Verständnis und Andocken, heißt nicht nur Ansage, sondern Ringen um die beste Lösung im Dialog. Das geht nur über Verständnis und Verständigung. Da Wolfgang Büchner anscheinend weniger Journalist als Manager war, ist ihm das anscheinend mit den Meistern der Sprache, den selbstbewussten und mächtigen Redakteuren und Ressortleitern nicht gelungen.

Hebel 3 – Echte Partizipation:

Ein Kernstück des Wandels waren die Zusammenlegung des Print- und Online Journalismus mit der Folge, dass sich alle Ressortleiter neu um ihre Leitungsjobs bewerben sollten. Man kann sich vorstellen, dass beide Vorhaben für die Beteiligten „rote Tücher“ darstellen, gegen die sie alle Widerstände aufbringen, die zur Verfügung stehen. In einem Unternehmen, in dem die Widerständler zu den Eigentümern zählen und über ihr eigenes Schicksal mit entscheiden können, kann man solche tiefgreifenden Änderungen nicht in 15 Monaten durchdrücken. Auf der anderen Seite wird die ökonomische Notwendigkeit zum Umbau nicht weniger, wenn man sich für den Beteiligungsprozess mehr Zeit lässt. Trotzdem wäre anscheinend in dem Zieldreieck Time-Cost Quality eindeutig mehr Zeit für Einbindung und gemeinsame Entscheidungsfindung sinnvoll gewesen.

Hebel 4 – Rollenvorbild:

„Beim Spiegel ist jetzt trotzdem das Konzept gescheitert, an die Spitze der Redaktion einen Manager zu setzen, der nicht ebenso publizistisch überzeugt“ (SZ vom 5.12.2014). Wenn der Chef nicht als Rollenvorbild glaubhaft wirkt und keine Akzeptanz in der Fachlichkeit hat, werden ihm die Menschen nicht mit voller Kraft folgen. Das sehen wir sehr oft in den Unternehmen. Zudem hat sich Wolfgang Büchner anscheinend bewusst oder unbewusst als Rollenvorbild für die Attraktivität von Scheitern positioniert, indem er Elon Musk, den Gründer von TESLA als sein Rollenvorbild zitiert hat mit seiner Antwort auf die Frage des Journalisten in autobild, ob er damit gerechnet habe, erfolgreich zu sein: „ Nein ganz im Gegenteil. Ich hatte erwartet zu scheitern. Ich glaube an den Satz: Wer nicht scheitert, war nicht innovativ genug „. Eine solche Positionierung des obersten Change Leaders ist auch nicht unbedingt motivierend für einen dramatischen Umbauprozess, der vielen Menschen Schmerzen bereitet.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Weihnachtskonzert für Kinder von gestern e.V.

Auch dieses Jahr hatten wir die Ehre, zum Weihnachtskonzert in der Hofkapelle in der Residenz geladen zu werden. Schon alleine das Ambiente in dieser wunderbaren Kapelle ist ein Geschenk in der turbulenten Vorweihnachtszeit, für das wir uns bei Ernst Benner, Chef der Marketingagentur benner&partner, ganz herzlich bedanken möchten.

Dieses Jahr erfüllten die Stimmen von Aline Lettow und Edwin Cotton den Raum und wurden ganz wundervoll begleitet von Massimiliano Murrali am Flügel. Spätestens als Edwin Cotton "Nessun dorma" zum Besten gab, hatten alle Anwesenden den Trubel der Innenstadt, der quasi vor der Tür lauerte, völlig vergessen.
Zum Abschluss hörten wir dann spontan noch eine Einlage von Abi Ofarim.

Die ganze Veranstaltung sollte heuer den Verein "Kinder von gestern" unterstützen(www.kindervongestern.de), der sich für Senioren einsetzt und das erste Jugendzentrum für Senioren in München eröffnet hat.

Ein kleiner Einblick zum Abend gibt es in diesem Bericht von München.tv:

Veröffentlicht von Verena Neumayer.