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Vorstellungsgespräch mal anders

Bildquelle: Pixabay / Fotorech

Seit bereits 10 Jahren bin ich nun Mitarbeiterin der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG, unglaublich.

Beim Lesen eines Artikels auf www.business-punk.com musste ich an meine Anfänge im Team denken.
In dem Artikel geht es um einen Chef, der seine potenziellen Mitarbeiter erst einmal zum Übernachten zu sich nach Hause einlädt, um sie näher kennenzulernen: „Ich möchte die Number One sein, und ich sage den Leuten: Glaub mir, wir werden das gemeinsam erreichen. Ob es zehn Jahre, 20 Jahre dauert, egal, wir werden das schaffen.“ Wer in solchen Dimensionen und Zeiträumen denkt, der braucht keine Mitarbeiter, die in Liganova eine Stufe ihrer Karriereleiter sehen, sondern Leute, die so gut zur Firma (und dem Chef) passen, die mitziehen – und nicht gleich in der Mittagspause den Stellenmarkt absurfen, wenn es mal etwas langsamer vorangeht. Dazu möchte ich eine kleine Anekdote erzählen.

Bevor ich 2008 offiziell Teammitglied bei Strasser & Strasser wurde und noch bevor ich überhaupt meinen Vertrag unterschrieben hatte, durfte ich das Team auf einem Ausflug vier Tage lang nach Kroatien begleiten. Ich hatte also nicht nur ein Vorstellungs-Date mit meiner zukünftigen Chefin, sondern mit allen Teammitgliedern. Das war für mich persönlich eine sehr intensive Zeit. Natürlich macht man sich bereits vor so einem Ausflug viele Gedanken, weil man die Kultur und die Regeln der Gruppe nicht kennt und gefühlt "ins kalte Wasser geschmissen wird". Doch es geht nicht um die Vorbereitung. Es geht nicht darum, was die anderen von einem sehen wollen - nicht wie bei einem AC. Es geht vielmehr darum, ansatzweise zu verstehen, wie der Bewerber tickt, ob er zum Unternehmen passt. Das findet man am besten heraus, wenn man gemeinsame quality time verbringt. Und ehrlich gesagt wurde ja nicht nur ich "begutachtet", sondern ich konnte auch für mich selbst noch einmal prüfen, ob das Unternehmen wirklich das Richtige für mich ist. Zu Menschen in meinem Umfeld, die es für "etwas unkonventionell" hielten, dass ich bereits vor Arbeitsbeginn auf so einen Trip mitgenommen wurde habe ich damals auch wortwörtlich gesagt "naja, ich hab ja noch nichts unterschrieben".

Alles in allem hat diese beidseitige "Prüfung" für uns gut funktioniert - ich meine: hey! Ich bin nach 10 Jahren immer noch mit Leidenschaft dabei!

Vielen Dank an www.business-punk.com für diesen wunderbaren Artikel, der mich wieder einmal daran erinnert hat, wie innovativ und agil das Unternehmen meiner Wahl schon vor 10 Jahren war und immer noch ist! :) 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Plädieren und Erkunden – zwei Kommunikationswerkzeuge in lernenden Organisationen

Bildquelle: Pixabay / suju

Ich erinnere mich noch gut, wie ich als Leiter Personalentwicklung in einem Konzern in den 90er Jahren von meinem damaligen Chef zu hören bekam: Sie fragen zu viel.

Fragen ist nicht nur eine Fähigkeit, sondern eine Haltung. Kinder fragen – und zwar so lange, bis die Erwachsenen keine Antwort mehr haben und entnervt sagen: Frag mir doch kein Loch in den Bauch. Warum, warum, warum… so könnte man diese Strategie beschreiben. Wenn mir jemand sagt: Sie fragen zu viel, dann meint er damit vielleicht, dass Antworten wichtiger sind als Fragen. Antworten bzw. Wissen ist ja schließlich das Ziel von Fragen und fragen zeigt damit, dass ich 'noch nicht’ weiß. Und zu zeigen, dass ich nicht weiß, mag in gewissen Situationen als Schwäche ausgelegt werden. Ist es nicht immer noch so, dass ein mit dem Brustton der Überzeugung vorgetragenes Argument, eine deutlich formulierte Überzeugung als Ausdruck von "Standing”, d.h. Stärke und Kompetenz verstanden wird; dass gerade in hierarchischen Beziehungen durch emphatisches Argumentieren Position bezogen wird.

Peter Senge, der Vordenker der LERNENDEN ORGANISATION schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin” zu eben diesem Thema: „Der Erfolg des Managers hängt zu einem guten Teil davon ab, ob er seinen Standpunkt kraftvoll vertreten und andere beeinflussen kann. In der Zwischenzeit bleibt die Fähigkeit zum erkunden fremder Standpunkte unerkannt und unbelohnt Aber wenn Manager in höhere Positionen aufsteigen, während sie mit Problemen konfrontiert, die so komplex sind, dass ihre eigene Erfahrung nicht ausreicht, um sie zu lösen. Plötzlich müssen Sie das Wissen und die Erfahrungen anderer zu Rate ziehen. Sie müssen lernen. Jetzt erweisen sich die Verteidigungsfähigkeiten des Managers als kontraproduktiv. Sie können tatsächlich verhindern, dass man von anderen lernt. Deshalb muss man plädieren und erkunden miteinander kombinieren, um ein gemeinsames Lernen zu fördern.” (Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Klett-Cotta, 1996, S. 242).

Jeder, der in Führungspositionen in Unternehmen Erfahrung hat, kann beobachten, wie in Meetings Kommunikation inszeniert wird. Plädieren (bei Senge „Advocacy”), also die Argumentation für eigene Positionen und Sichtweisen, nachdrücklich untermauert von sog. Erfahrungen und der eigenen Person, das Verteidigen, vielfach hörbar an den „Ja-aber” als Reaktion auf das Plädieren des Gegenüber, das suggestiv-manipulative Werben für die eigene Position: „Sie müssen doch zugeben, dass …”, „wir wissen doch alle…” nimmt einen erheblichen Raum in der Kommunikation ein. Etwas überspitzt formuliert: Nachgeben bedeutet Schwäche, verlieren im Kampf der Argumente, Gefahr der Abwertung in der Managerrunde. Flagge zeigen bedeutet dagegen Stärke, Durchsetzungsvermögen und ist ein Beweis, dass man zurecht in der Position ist, von der aus argumentiert und nicht selten auch herabgesetzt wird. Diese mentalen Modelle als nicht bewusste Steuerungsmechanismen von Wahrnehmung, Bewertung und Verhalten, verhindern tatsächlich Lernen.

Nicht, dass „Plädieren” an sich falsch ist – die Frage ist vielmehr, wie merke ich, dass ich plädiere und kann ich dann selbst reflektierend entscheiden, ob das im Moment mich, die anderen und das Ganze voranbringt, ob gerade ein Lernprozess notwendig ist, den ich mit zu viel Plädieren im Keim ersticke. Plädieren im Sinne von „Standpunkt beziehen”, klar eigene Sichtweisen zu äußern und deren Herkunft offen zu legen kann als produktives Plädieren natürlich sinnvoll und wichtig sein. „Erkunden” (bei Senge ‘Inquiry’), man könnte sagen, der komplementäre Stil ist geprägt von Neugier, dem echten Interesse an der Position, der Erfahrung und dem Denken des anderen. „Wie kommen sie zu Ihrer Schlussfolgerung?” „Woran machen Sie diese Aussage fest?” „Welche Beispiele haben Sie dafür?” – Solche simplen offenen Fragen sind eine exzellente Möglichkeit, Plädieren zu unterbrechen und damit einer Auseinandersetzung eine neue Richtung zu geben, oder wie Senge sagt: Questioning can be crucial for breaking the spiral of reinforcing advocacy… (The Fifth Discipline, 1990, S. 199).

Die Dynamik des Plädierens führt nicht selten zur Eskalation, zu immer mehr Nachdruck der Argumente, zu einem Gefühl der Bedrohung, denn es gibt einen Punkt, an dem die Intention des Sprechens kippt: Vom Versuch, eigene Sichtweisen und Erfahrungen glaubhaft darzustellen zur Verteidigung des eigenen Selbstwertgefühls. Denn wenn auf Plädieren Plädieren folgt und das mit zunehmender Intensität, dann geht es irgendwann um Gesichtswahrung bzw. es keimt die Angst vor Gesichts- sprich Selbstwertverlust. Offenes Fragen, also „Erkunden“, signalisiert ganz anderes. Die Botschaft, die beim Gegenüber ankommt ist: - Ich will mehr wissen. - Ich finde Ihre Gedanken und Erfahrungen wichtig und interessant, ich schätze diese und damit Sie/Dich. - Ich brauche mehr Details und Hintergrund, denn nur dann kann der Wert der Erfahrung für unser gemeinsames Ziel eingeschätzt und genutzt werden. In diesem Sinne ist Erkunden auch ein Prozess des Motivierens über Selbstwertstärkung.

Ich wage hier einmal eine These: Wenn es uns mehr gelingt, die Bedeutung von Plädieren und Erkunden ins Bewusstsein von Führungskräften und Menschen in Organisationen zu bringen und diese Skills zu trainieren, damit hier mehr Balance entsteht, wird das die Lernkultur und die Lernkapazität der Organisation merklich erhöhen. Gerade in Zeiten zunehmender Komplexität und immer schnelleren Wandels, wo Standpunkte im Grunde nur noch ein Durchgangsstadium markieren (sollten), ist Erkunden ein exzellenter Modus, Komplexität zu reduzieren und Lernen zu fördern. Prüfen Sie doch einmal einen Tag lang Ihre eigene Balance von Erkunden und Plädieren und entscheiden Sie, was Sie ändern können.

Veröffentlicht von Georg Pfreimer.
 

fim Veranstaltung - Weibliche Führung und Zen - 15. März 2018 in München

Weibliche Führung und Zen, die Kunst mit weiblicher Kraft erfolgreich zu führen.

Führung muss weiblicher werden! Ohne weibliche Führungseigenschaften sind die Herausforderungen der nächsten Jahre nicht zu meistern. Ob Agilität, Level 5 Leadership oder die Athena Doctrine, die dringend benötigten Fähigkeiten sind bei Frauen stärker ausgeprägt!?

Betrachten wir die Führungsrealität, so zeigt sich, dass Führungsebenen monochromen Kunstwerken ähneln. Es finden sich dort klassische Führungsmänner und von diesen kaum zu unterscheidenden Führungsfrauen. Neue und damit auch weiblichere Führungsstile sind kaum vertreten. Wie aber können Frauen mit weiblichen Führungseigenschaften den Weg meistern? Wie können sie mehr in ihre Mitte kommen, um jederzeit ruhig und kraftvoll zu agieren?

Zen ist eine jahrhundertealte japanische Form der Schulung von Geist und Körper, die vor allem von Führungskräften und Kriegern genutzt wurde. Was zeichnet diese Meditationsform besonders aus? Vollkommen mit mir in Übereinstimmung zu sein. Fokussierung ist der erste Schritt. Hieraus entwickeln sich Klarheit und die Fähigkeit ein Ziel zu verfolgen. Dann die Verbindung mit dem Herzen, im japanischen Shin genannt. Hierbei handelt es sich um die tiefe Verbindung von Weisheit und darauf beruhenden Entscheidungen, man sieht nur mit dem Herzen gut…

Diese Verbindung, die zu empathischer, mitfühlender Führung führt, genau dem heute so notwendigen Führungsstil, der starre Dogmen erst gar nicht entstehen lässt, ist für Frauen wesentlich einfacher zu erreichen als für Männer. Bleibt man mit sich im Kontakt, gut verankert in der eigenen Kraft, muss Frau sich nicht mehr verbiegen um im Haifischbecken der Führungsbegehrlichkeiten bestehen zu können.

Die fim Regionalgruppe München lädt herzlich zu diesem spannenden Vortrag am 15. März 2018 ein. Der Veranstaltungsort wird in Kürze bekannt gegeben.

Referentin ist Prof. Dr. Angela Geissler, Chefärztin am Robert Bosch Krankenhaus Stuttgart, Meditationslehrerin des Daishin Zen, MBSR-Lehrerin u.a.m. Sie hat viele Forschungs- und Praxisprojekte zu Meditation, Führung, Stress und Resilienz begleitet, insbesondere auch für Führungskräfte und Frauen.

Prof. Dr. Angela Geissler wird von ihren Erfahrungen berichten, wissenschaftliche Hintergründe darlegen, eine kleine Einführung in die Zen-Meditation geben und uns erste Übungen zeigen.

Weitere Infos und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier: https://server107.der-moderne-verein.de/portal/veranstaltungsmanager/ind...

Veröffentlicht von Verena Neumayer.