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Kooperation in der agilen Arbeitswelt

Acht Hypothesen zu gelingender Zusammenarbeit

Es ist das erste Mal, dass ich nach so langer Zeit in meiner Magisterarbeit blättere. Abgabejahr: 1998. Sie ist also genau 20 Jahre alt. So alt wie Strasser & Strasser. Thema: TV-Culture. Es ging im weitesten Sinne um eine kritische Diskursanalyse zum damals populären Genre „Daily-Talkshow“. Sie erinnern sich? Hans Meiser. Ilona Christen. Jürgen Fliege. Arabella. Auf Seite 13 entdecke ich ein Kreismodell. Es soll die Zusammenhänge von Produzierenden, Inhalten und Rezipienten darstellen. Darin spiegeln sich meine Erfahrungen wider, die ich als junge Hospitantin bei einem erfolgreichen Fernsehsender gesammelt hatte. Lange Zeit vor YouTube, Scripted Reality und Fake News.

Und in diesem Moment wird mir klar, dass auch in meiner heutigen Arbeit als Systemische Beraterin Kreismodelle eine wichtige Rolle spielen. Die zirkuläre Herangehensweise entspricht meinem Denken. Und so wie andere Faktoren auch, passt das ganz gut mit Strasser & Strasser zusammen.

Acht Hypothesen darüber, was gelingende Zusammenarbeit aus meiner Sicht fördert: 

Hypothese 1: Sinn und Freude
Eine Zusammenarbeit ist für mich dann gelingend, wenn sie Sinn und Freude gleichermaßen macht. Und das tut es in unserem Fall, weil wir mit den Kunden beharrlich ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen schaffen und den roten Faden spinnen, um zum Ziel zu kommen. Weil wir persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung begleiten dürfen und an die Lösungsfähigkeit der Kunden glauben. Nicht wir als Berater stellen uns ins Zentrum der Arbeit, sondern der Kunde erlebt durch unsere Begleitung die Erweiterung seiner Handlungsoptionen. Ich lerne als Beraterin mit jedem Auftrag und mit jedem Kundenkontakt dazu. Das ist wohl mein wichtigster persönlicher Antreiber und ein wunderbares Geschenk.

Hypothese 2: Wertschätzung und Feedback
Wenn ich zurückblicke, kann ich die CEOs und Chefs an einer Hand abzählen, die mir als Mitarbeiterin wertschätzendes und konstruktives Feedback entgegengebracht haben. Zu ihrem Schutz: Wahrscheinlich wussten die anderen nicht genau, wie das geht und auch die positiven Auswirkungen dürften ihnen unbekannt gewesen sein. Sonst wäre ich vielleicht noch heute deren Mitarbeiterin. Welch persönliche Wachstumschancen aus konstruktivem Feedback resultieren können, das erlebe ich bei unseren Aufträgen im Change Management. Sowohl in unserem agilen Team als auch mit unseren Kunden. You get what you give.

Hypothese 3: Professionelle Wahrnehmung
Unser Kooperationssystem ist ein wunderbares Beispiel für agiles Zusammenarbeiten. Manchmal für uns Berater unplanbar, ungewiss, unglaublich schnelllebig. Das bringt viel Unsicherheit mit sich. Wir können also gut nachvollziehen, was die Herausforderungen agiler Projekte unserer Kunden sind. Meine Erfahrung: Was es an dieser Stelle braucht, ist gegenseitiges Vertrauen. Leicht gesagt. Wie schwer es ist, Vertrauen zu schenken, habe ich einst selbst als Führungskraft erst einmal lernen müssen. Meine Conclusio: Einen guten Kontakt herzustellen ist das A und O, denn das gibt uns Menschen Sicherheit. Geschulte Wahrnehmung heißt für mich: professionelles Hinhören, Hinsehen, Fragen und Spüren – und Mut innezuhalten. Mut, den eigenen Blick für das große Ganze zu weiten, die Perpektiven zu wechseln oder den Pfad zu verlassen. So wird auch Veränderung möglich.

Hypothese 4: Geteiltes Wissen
Ich zählte zu den Schülerinnen, die in Proben nicht so gerne von sich abschreiben ließen. Darüber machen sich meine Kinder heute furchtbar lustig und ich schäme mich ein bisschen dafür. Leistungsdenken eines Einzelkindes eben. Heute, im Zeitalter von Digitalisierung und auf 25 Jahre Berufserfahrung zurückblickend, bin ich großzügig geworden im Teilen von Wissen. Ob es nun meine Studierenden sind, meine Kollegen, Coachees, Unternehmen oder Menschen, die sich für unsere Arbeit interessieren: Das Teilen von Wissen erlebe ich heute als großen Schatz, denn in den meisten aller Fälle profitiere ich ebenfalls davon. Und wenn nicht, dann ändert das ja nichts an meinen eigenen Qualitäten. Aus dem Teilen von Wissen kann Kooperation entstehen. Aus Kooperation kann wiederum Vertrauen wachsen. Und wer sich als Mensch in seinem Wesen angenommen fühlt und Vertrauen spürt, kooperiert sehr energievoll.

Hypothese 5: Vorbilder
Ich hatte in meiner beruflichen Laufbahn das Glück, von wunderbaren Mentoren gefördert zu werden. Sowohl in meiner Zeit als Studierende als auch als Redakteurin. Von Lehrenden, die ich während meiner Weiterbildungen traf, von Kollegen und Kolleginnen im Beraterkreis. Von Kreativen. Dafür bin ich dankbar und versuche das heute jungen Menschen zurückzugeben. Wie schön, dass ich mit Dr. Eva Strasser eine Kollegin und Koryphäe auf ihrem Gebiet treffen durfte, die ihre Überzeugungen nicht nur den Kunden nahelegt, sondern auch selbst vorbildlich lebt. Mit welcher Energie sie immer wieder Feedbacks gibt, unglaublich! Wie begeistert und „on“ sie bei jedem Kundentermin ist! Ich freue mich, mit so einer außergewöhnlichen Frau und so einem außergewöhlichen Team zusammenarbeiten zu dürfen. Schön zu sehen, dass Hebel Nummer 4 des Strasserschen Werkzeugkoffers des Change Managements nicht nur Methode ist, sondern im Alltag seine Wirkung entfaltet.  

Hypothese 6: Selbstreflexion
Womit sich mein Lernkreis von 1998 bis 2018 beinahe schon schließt. Einer der gemeinsamen Nenner, die ich in Kooperationen als wertvoll erlebe, ist die Bereitschaft, sich selbst und sein Tun zu hinterfragen. In Workshops mit Strasser & Strasser, die wir in Co-Arbeit gestalten, gehen wir Berater daher auch häufig auf die Meta-Ebene und ändern etwas, wenn wir merken: Das ist jetzt nicht zielführend. Gehen mit dem Prozess. Und fordern unsere Kunden manchmal sehr heraus. Ja, lösen vielleicht verwundertes Kopfschütteln oder Abwehr aus. Was ich weiß ist, dass sich all die Theorien der Selbstorganisation von Systemen und der Kybernetik 2. Ordnung in unserer Arbeit widerspiegeln – und unsere Kunden von unserer Orientierung profitieren. Dass das Kundensystem in Zeiten der Veränderung manchmal ungeduldig, verunsichert oder skeptisch ist, das gehört zu unserem Tagegeschäft und ist ein gutes Zeichen. Ich begreife die Quintessenz unserer Arbeit als Berater so: Wir sollten nicht nur professionell mit der Haltung unserer Kunden umgehen, sondern auch mit unserer eigenen. Und das geht gut mit kontinuierlicher Selbstreflexion, kollegialer Beratung oder Supervision.

Hypothese 7: Zirkuläres Denken
Und hier wären wir also angelangt. Ich sehe auf mein kleines Kreismodell von 1998 und denke an das, was zwei Jahrzehnte später in Zusammenarbeit mit Strasser & Strasser ein wichtiges Instrument geworden ist: der „Lern- und Energiekreis“.  Dieser Kreislauf macht die Zusammenarbeit fruchtbar, denn er zeigt, wie wichtig es in der Beratungsarbeit mit Organisationen, Teams und Einzelnen ist, ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. Von Ausgangspunkt, Zielen und Wegen. Und dass es dann auch darauf ankommt, den Weg kraftvoll zu gehen, lösungsfokussiert zu denken und iterative Lernschleifen zu ziehen – und dass jeder bereit sein sollte, systematisch zu reflektieren. Denn wir können alle nur davon profitieren.

Hypothese 8: Lust auf lebenslanges Lernen
Meine persönlichen Lernfelder, die ich gerne weiterhin als Kooperationspartnerin bestellen werde? Als Beraterin neugierig und offen bleiben. Kritik konstruktiv aufnehmen und sich selbst weiterentwickeln. Darauf vertrauen was man kann, denkt und fühlt. Sich im Nicht-Wissen üben. Den Mut haben, sich selbst zu hinterfragen. Die eigene Wahrnehmung schulen. Interdisziplinär denken. Den Zusammenhängen von Körper und Psyche vertrauen. Bei aller Flexibilität immer wieder Erdung und Ruhe finden. Auszeiten nehmen. Spaß haben. Fazit in einem Satz: Ein guter Berater ist nur so gut wie sein State of Mind and Body. Und, noch ein ganz wichtiges Lernfeld: Hypothesen mutig zu verwerfen.

Und hier wären wir also am Anfang angelangt. Auf Seite 3 meiner Magisterarbeit steht in großen Lettern ein Zitat. Ich kann mich beim besten Willen nicht mehr daran erinnern, wie ich auf die Urheberin kam. Aber es ist aktueller denn je, daher lohnt es sich vielleicht auch für Sie nachzuforschen, wer Gayatri Chakravorty Spivak ist. Damals habe ich das Zitat in einem Buch gefunden, vielleicht war darin auch ein Bild von ihr abgedruckt. Heute kann jeder von uns ganz leicht Google befragen, sich ein Video auf YouTube dazu ansehen und herausfinden, was sie jüngst in Wien gemacht hat. Das Zitat? Bitteschön: „Dekonstruktion ist nicht die Offenlegung von Irrtümern, sondern eine Wachsamkeit angesichts der Tatsache, dass wir ständig genötigt werden, Wahrheiten zu produzieren“. Großartig.

Danke, Strasser & Strasser, für die wunderbare Kooperation! Danke auch dafür, dass dieser Text ohne große Vorgaben entstehen durfte. Auch das gehört zur Selbstorganisation eines Systems. Ich würde sagen: alles bestens im Flow. Herzlichen Glückwunsch!

Wissen für alle:  

Mehr Kommunikationspsychologie von Paul Watzlawick
https://www.amazon.de/Menschliche-Kommunikation-Formen-Störungen-Paradoxien/dp/3456857454/ref=sr_1_19?s=books&ie=UTF8&qid=1516035063&sr=1-19&keywords=Kommunikationspsychologie

Anregungen zu positiven Wachstumschancen und Selbstreflexion bei Virgina Satir
https://www.amazon.de/Meine-vielen-Gesichter-Wer-wirklich/dp/3466305470/ref=sr_1_fkmr0_1?s=books&ie=UTF8&qid=1516035404&sr=1-1-fkmr0&keywords=Wertschätzung+Virginia+Satir

Mehr zum Thema Transformation von Fredmund Malik hier:
https://www.amazon.de/Navigieren-Zeiten-Umbruchs-denken-gestalten/dp/3593504537

Mehr zu Kooperation und Führungspersönlichkeit bei Ruth Seliger
https://www.amazon.de/Das-Dschungelbuch-Führung-Navigationssystem-Führungskräfte/dp/3896707612

Die 8 Hebel von Strasser & Strasser und Fokus auf Hebel 4
http://www.strasser-strasser.de/leistung/8-hebel-der-veränderung

Interessantes Interview zum Lösungsfokus in Organisationen mit Susanne Burgstaller
https://www.youtube.com/watch?v=x6Cx-fTiaY8

Mehr über Kybernetik 2. Ordnung und Konstruktivismus von Heinz von Foerster
https://www.amazon.de/Wahrheit-ist-Erfindung-eines-Lügners/dp/3896706462/ref=asap_bc?ie=UTF8

Eine beeindruckende Rede von Gayatri Chakravorty Spivak, 2017 in Wien: https://www.youtube.com/watch?v=f199qcIDZxw

Veröffentlicht von Astrid Dobmeier.
 

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Alle Einwilligungen gelten zeitlich unbeschränkt und können jederzeit widerrufen werden.

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Experteninterview mit Dr. Eva Strasser auf DeSelfie

Ein lesenswertes Experteninterview auf DeSelfie mit unserer Chefin, Dr. Eva Strasser, zur Notwendigkeit von Selbstreflexion in unsicheren Zeiten:
http://www.deselfie.de/fuehrungskraefte-selbstreflexion/

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

AGILITÄT - Und was machen Sie draus?

Bildquelle: Pixabay / MabelAmber 

AGILITÄT ist in den letzten Jahren so oft im Unternehmenskontext gefordert und genannt worden, dass es für die einen als Antwort auf die bestehende VUKA-Umwelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz) unbedingt auftauchen muss. Für andere wurde es bereits als Unwort des Jahres verbrannt, weil es eben momentan überall auftaucht und gefühlt allgegenwärtig eingesetzt wird. Doch was bedeutet Agilität eigentlich konkret für ein Unternehmen? Was meinen Berater und Manager, wenn sie über agiles Arbeiten sprechen? Was sollte eine Organisation verändern, um agiler zu sein? Und die wichtigste Frage: welche CHANCEN und welche HERAUSFORDERUNGEN ergeben sich aus Agilität für Unternehmen?

Das sind Fragen, mit denen wir als Umsetzungsberater uns auseinandersetzen, um Buzzwords wie AGILITÄT für unsere Kunden zu übersetzen und umsetzungsfähig zu machen. Starten wir bei der Definition.

Bei Wikipedia findet man unter Agilität folgenden Text: „Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.“ Das klingt modern, einleuchtend und logisch.

Umso interessanter fand ich es im letzten Jahr zu erleben, dass Agilität im Sinne dieser Definition mittlerweile auch in der Fertigung mittelständischer Unternehmen angekommen ist. Was das konkret für Werker im metallverarbeitenden Gewerbe bedeuten kann, hat mich sehr beeindruckt. In der Vergangenheit sah die Arbeitsrealität eines metallverarbeitenden Facharbeiters so aus, dass er als Spezialist an einer Maschine tätig war. Die Normalität war also, dass ein Mitarbeiter oft ein Arbeitsleben lang z.B. eine Fräsmaschine bediente und diese Maschine natürlich irgendwann aus dem FF beherrschte. Wenn er seine Arbeitsschicht begann, wusste er, dass er die nächsten acht Stunden an dieser Maschine verbringen würde und er kannte die anfallenden Arbeitsschritte. Es war auch klar, dass er in der einen Woche Spätschicht mit klar definierten Arbeitszeiten hatte und in der nächsten Woche Frühschicht. Um auf die Marktanforderungen KUNDENORIENTIERT zu reagieren, hat das genannte Unternehmen Sonderanfertigungen an Stelle von Serienproduktion als Chance für den Unternehmenserfolg erkannt und sich auf diese Veränderung ausgerichtet. Für den Fertigungsbereich ergibt sich daraus die Herausforderung, dass kaum mehr vorhersehbar und damit planbar ist, wann welche Arbeitsmenge zu bewältigen ist. Für den einzelnen Mitarbeiter in der Fertigung ergeben sich daraus wiederum tiefgreifende Veränderungen für seinen Arbeitsalltag. So muss ein Mitarbeiter innerhalb einer Schicht mehrmals die Maschine wechseln. Er weiß vor seiner Schicht noch nicht, wo er gebraucht und eingesetzt wird. Er arbeitet auch an Maschinen, an denen er kein Fachmann ist und muss Sonderschichten leisten, wenn der Arbeitsberg groß ist und Überstunden abbauen wenn er klein. Der Mitarbeiter muss also kurzfristig und flexibel einsetzbar sein. Spannend aus Beraterperspektive finde ich daran besonders das veränderte Anforderungsprofil an einen metallverarbeitenden Arbeiter in diesem Unternehmen. Früher sah das Anforderungsprofil etwa so aus: gutausgebildeter Facharbeiter an einer Maschine, zuverlässiges Abarbeiten von klarformulierten Arbeitsschritten, im Leben so organisiert, dass Schichtarbeit mit klar definierten Arbeitszeiten passend ist. Heute braucht das Unternehmen für die gleiche Stelle einen sehr lernfähigen Allrounder, der sich schnell an einer ihn unbekannten Maschine einarbeiten kann, laufende Arbeitsprozesse von einem Kollegen übernehmen kann, im Leben so organisiert ist, dass er flexibel seine Arbeitszeit dann zur Verfügung stellen kann, wenn sie am meisten gebraucht wird. Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Anforderungsprofile.

In meinem Beispiel ergeben sich also aus meiner Sicht zwei Herausforderungen für das Unternehmen. Erstens ist bei Neueinstellungen darauf zu achten, dass LERNFÄHIGKEIT und FLEXIBILITÄT die beiden SCHLÜSSELQUALITÄTEN neuer Mitarbeiter in der Fertigung sind. Zweitens braucht es bei der Mitarbeiterführung der bestehenden Belegschaft einen differenzierten Blick, welcher Facharbeiter hinsichtlich Flexibilität und neuer Herausforderungen wie gefordert und gefördert werden kann, wer also das richtige POTENZIAL für die neuen Anforderungen hat. Was an diesem Beispiel sichtbar wird ist aus meiner Sicht, dass Agilität für jedes Unternehmen etwas anderes bedeutet und übersetzt werden muss.

Was für uns jedoch feststeht ist, dass kein Unternehmen das in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen will, es sich leisten kann nicht über das Thema nachzudenken – ob unter dem Buzzword AGILITÄT, unter dem Ansatz der SCHNELL LERNENDE ORGANISATION oder der Strategie der FLEXIBILITÄT ist hierbei zweitrangig.

Veröffentlicht von Jochen Haase.