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Intelligente Nutzung von bahnbrechenden Ideen

Eine spannende Geschichte und ein gutes Beispiel, dass langfristiges Unternehmens-Überleben nur geht, wenn man bahnbrechende Ideen auch intelligent nutzt und die neuen Räume für sich besetzt:
http://www.spiegel.de/einestages/digitalkamera-erfinder-steve-sasson-ueb...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Statement unserer Büroleiterin

Statement unserer Büroleiterin Verena Neumayer in der neuen Zeitschrift ma vie zum Thema "Sender oder Empfänger - Wie gut können Sie zuhören?"

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Das Pinguin-Prinzip - immer wieder nett

Immer wieder nett zum Anschauen. Eines meiner Lieblingsimpulse im Führungs- oder auch in Resilienz-Trainings.
https://www.facebook.com/motivationsmomente/videos/1645328759086432/?fre...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Gruppendynamik

Schöner und berührender kleiner Film über den Einfluss, den jeder auf seine Umwelt hat. Gruppendynamik und Einfluss beginnt mit einem Lächeln.
https://www.youtube.com/watch?v=NVoVmDHXjI4&feature=share

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Bewältigung der Flüchtlingsfragen - ein komplexes Thema

Der Artikel zeigt, wie komplex die Bewältigung der Flüchtlingsfragen ist und wie wenig es einfache Antworten geben wird. Wir werden lernen müssen. Auf jeden Fall ist glaubwürdige und kraftvolle Führungskommunikation gefragt wie selten.
http://meedia.de/2015/10/12/merkel-und-die-stunde-der-leitartikler-wie-s...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Zukunftstrend Robotik

https://www.facebook.com/Arch2OMagazine/videos/920816184596409/?fref=nf
Ein absolut faszinierender Zukunftstrend diese Robotik. In seinem Roman "Germany 2064" beschreibt Martin Walker eine Gesellschaft, die Alte von Robotern pflegen und Polizeiarbeit von intelligenten Automatisierten Partnern verstärken lässt. Sehr spannend zu lesen, wie die Zukunft sein könnte, wenn sich Forscher und Berater damit befassen. Einen Einblick gibt folgender Artikel: http://www.deutschlandradiokultur.de/germany-2064-von-martin-walker-roma...

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Trendstudie von Bain: Die Top 10 Management-Tools

Da haben wir als Berater, Trainer und Coaches doch ein sehr wichtiges und entwicklungsfähiges Wirkungsfeld mit unserer Positionierung und Expertise seit mehr als 25 Jahren im Change Management:
Trendstudie von Bain: Die Top 10 Management-Tools
http://www.cio.de/a/die-top-10-management-tools,3246985

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Management vs. Leadership

http://www.brandeins.de/archiv/2015/fuehrung/wie-funktioniert-gute-fuehr...

Der Artikel von Wolf Lotter in brandeins thematisiert auf sehr inspirierende Weise den Unterschied zwischen Management und Leadership. Wir bei Strasser & Strasser teilen seine Auffassung, dass gute Führung bedeutet, Potenziale von Menschen zu entwickeln und im Unternehmen dafür zu sorgen, dass sowohl Effizienz (die Dinge richtig tun und Qualität produzieren) als auch Effektivität (die richtigen Dinge tun und für Entscheidungen in Konflikten sorgen) von Führungskräften verfolgt werden. Am spannendsten fand ich persönlich die von Sprenger zitierte Frage „Was ist die Frage, worauf Führung die Antwort ist“. Aus meiner Erfahrung sind in unsicheren Zeiten folgende Fragen essentiell, welche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern im Wandel im Dialog erörtern sollten:
• Was ist der Sinn dieser Veränderung? Warum brauchen wir das unbedingt?
• Was bedeutet dieser Wandel für mich persönlich? Welche Chancen und welche Risiken bringt er für mich?
• Wie kommen wir da am besten durch? Wie können wir Schaden von unseren Kunden abwenden? (Change bringt ja erst mal auch Verschlechterungen für den Kunden, bis die neue Ordnung wieder funktioniert)
• Wovon müssen wir uns verabschieden, auch wenn es weh tut?
• Was wollen wir unbedingt retten in die neue Zeit? Wofür kämpfen wir?
• Welche Werte tragen uns durch die Zeit von Unsicherheit und Wandel?
• Was sollten wir tun?
Für mich ist Leadership im Wandel, Dialoge zu organisieren als Bedingung für effizientes und effektives Handeln der Menschen im Unternehmen. So wird „unproduktive“ Selbst-Führung vermieden (jeder rennt in eine andere Richtung) und „produktive“ Selbstführung (alle richten sich aus auf das Unternehmensziel, Kunden noch besser zu versorgen mit Lösungen, die ihr Leben besser machen) angeregt.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Personenzentriertes Systemverständnis

"Das Leben ist komplex und inadäquat zu reduzieren war nie meins" - in diesem Satz zum Abschluss eines Interviews von Werner Eberwein mit Professor Jürgen Kriz fühle ich mich sehr verbunden mit dem Begründer der Personenzentrierten Systemtheorie. Welche Erkenntnisse brachte das ca. 50 minütige Interview für meine Arbeit mit Führungskräften in Veränderungsprozessen?
1. Bestätigung meines Respekts vor der Komplexität von Führung im Wandel und meinem Antrieb, Führungskräfte mit dieser Komplexität nicht allein zu lassen. Die Beschreibung, dass neue Ordnung in komplexen Anpassungsprozessen nicht linear und völlig planbar entsteht, sondern nicht lineare und teilweise chaotische Prozesse nötig sind. Dazu braucht es Dialog und Ermutigung, den scheinbaren Stillstand auszuhalten und das Vertrauen, dass die menschliche Intelligenz und die sozialen Prozesse die neue Ordnung erzeugen werden. Die Systemtheorie beschreibt hier das Phänomen der Emergenz - die neue Ordnung, die kognitive Einsicht entsteht, aber nicht immer nach Plan. Hier gilt es, Vertrauen und Geduld aufzubringen in der Führung durch die Veränderungskurve - in der Selbst-Führung und der Führung von anderen.

2. Die Kombination von vier relevanten Betrachtungsweisen für das Verstehen von Menschen und deren Reaktionen im Übergang einer alten Ordnung zu einer neuen Ordnung. Diese Übergänge sollten wir aktiv gestalten als Berater und Führungskräfte, wenn wir Neuausrichtungen von Strategien, Strukturen und Prozessen veranlassen. Kriz erweitert mein bisheriges Betrachtungsmodell der 3 Wesenselemente des Menschen (der Mensch als Körper-Wesen, als kognitiv-emotionales Wesen und als soziales Beziehungswesen) um die Dimension der Kultur, in dem die Anpassungsprozesse stattfinden. Der Kontext und die kulturelle Umwelt spielt v.a. bei Mergerprozessen eine wichtige Rolle, wenn Unternehmenskulturen "zusammenwachsen", also gemeinsam eine neue Ordnung, eine neue Kultur entwickeln.

3. Das teleologische Verständnis von Menschsein. Hier bricht Kriz das Sinnkonzept von Frankl mit dem Sinnverständnis auf einer Meta-Ebene (Lebens-Sinn) runter auf die tägliche Ebene des Handelns in konkreten Anpassungsprozessen des Alltags. Das "Ausgerichtetsein auf eine Zukunft" ist auch mir besonders wichtig, wenn wir im Change arbeiten. Was ist der Auslöser und Treiber, warum die alte Ordnung nicht mehr gelten kann? Der Sense of Urgency nach Kotter ist das eine. Aber die Vision, die erwünschte Zukunft und was sie mir persönlich bringen wird, ist als Gegenpol die Kraft, die Menschen durch den Strudel hin zur neuen Ordnung zieht. In psychotherapeutischen Prozessen ist dieser Gedanke ebenso wichtig wie für Führungskräfte im Dialog mit ihren Mitarbeitern. Hier unterscheidet Professor Kriz die Bedeutung von Sinn und Zielen im Unterschied zur Funktion von Plänen. Pläne sollte man anpassen, wenn die Umgebungsbedingungen sich ändern, Ziele und Sinn können stabil bleiben und den roten Faden durch die oft anstrengenden Anpassungsprozesse bieten. Deshalb ermutigen wir immer wieder, Sinn und Unternehmensziele, aber auch das damit verbundene Team- und Einzelziel in der Führungsarbeit immer wieder ins Bewusstsein zu rufen.

Psychologie ist die Lehre vom Denken, Handeln und Fühlen des Menschen. Jürgen Kriz treibt die Frage "Wer bin ich eigentlich in dieser Welt?" und der Antrieb, in seiner Arbeit den Menschen tiefer verstehen zu wollen. Für meine Arbeit ergänze ich das durch den Aspekt "Wie kommen Menschen zu neuen Antworten, wenn sie sich in Unternehmen an neue Umwelt-Bedingungen anpassen müssen?". Diese Suchprozesse finde ich immer wieder äußerst spannend und inspirierend. Das Interview kann dazu reichhaltige Inspiration bieten - auch für Führungskräfte und nicht nur für Psychologen :-). http://systemagazin.com/personzentrierte-systemtheorie/

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Kommentar zum Change Prozess beim Spiegel und das Scheitern von Wolfgang Büchner

Kommentar zu SZ-Bericht über den Change Prozess beim Spiegel.

Das Scheitern des Chefredakteurs und obersten "Change Managers" Wolfgang Büchner.

Seit etwas mehr als 15 Monaten fand beim Spiegel ein Prozess statt, den ich von außen als „tiefgreifenden Change Prozess“ bewerten würde. Die Rahmenbedingungen habe ich schon oft in anderen Unternehmen gesehen:

Ein neuer Chef kommt mit der Erfahrung eines erfolgreichen, stark Top Down und direktiv gestalteten Unternehmensumbaus an die Spitze eines Unternehmens, das in heftigen Turbulenzen steckt. Durch technologischen Wandel getrieben, werden die Gesetze des Marktes und des erfolgreichen Agierens in diesem Umfeld neu geschrieben. Die Eigentümer des Unternehmens geben dem neuen Chef den Auftrag, das Unternehmen umzubauen, mächtige Ressortfürsten zu entmachten, mit Traditionen zu brechen und den ökonomischen Einbruch aufzuhalten. Der neue Chef überträgt seine Erfolgsrezepte zu Change Management auf das neue System, entwickelt innovative Strategien, die er gegen alle Widerstände durchsetzt und ist am Schluss erfolgreich und wird gefeiert.

 

Beim Spiegel war das anders – Wolfgang Büchner ist gescheitert und hinterlässt lt. SZ vom 5.12.2014 „ein Schlachtfeld“. Warum könnte dieser Prozess mißlungen sein und damit zu den ca. 70% der Change Prozesse zählen, die als gescheitert gelten?

 

Meine Hypothesen dazu unter Anwendung der ersten vier unserer 8 Hebel der Veränderung:

 

Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:
Beim Spiegel gehören 50,5% der Anteile den Mitarbeitern. Die mächtige Leitfigur des Spiegel, Rudolf Augstein, hatte dem Chefredakteur die Erwartung ins Stammbuch geschrieben, er habe sich als „Angestellter der Redaktion“ zu verhalten. Selbstverständnis und Zielsetzung des Spiegel war immer, ein Leitmedium für großen und kritischen Journalismus zu sein. Damit gab es Zielkonflikte zwischen den ökonomischen Zielen und den Kernwerten der Marke, die anscheinend nicht ausreichend verhandelt wurden. Dieses Risiko gibt es in anderen Change Projekten auch. Nur dass in einem Unternehmen, das zu 50,5% den Mitarbeitern gehört, diese Zielkonflikte intensiver verhandelt werden müssen als in anderen Unternehmen, die der Mitbestimmung, aber nicht der Mit-Eigentümerschaft vonseiten der Belegschaft unterliegen. Aus der Medienberichterstattung der letzten 15 Monate erschien der Eindruck, als ob das Mentale Modell des Chefs gewesen wäre, er habe die Macht, die Ziele und Erwartungen autokratisch setzen zu können. Ein „Missverständnis“ wie die SZ schreibt.
Lessons Learned für mich als Change Management Beraterin: die Zielkonflikte und Machtverteilungen müssen in jedem System neu betrachtet werden. „Starke“ Führungskräfte scheitern oft, weil sie die Geduld nicht mitbringen, in diesen Aushandlungsprozess über „Klare Ziele und Erwartungen“ einzutreten. Sie haben nicht das Funktionieren des Gesamtsystems im Blick sondern glauben, die Ziele von Teilen des Systems durchdrücken zu können. Das geht schon, aber oft gibt es „hidden powers“, die man im Blick haben sollte.

 

Hebel 2 - Kraftvolle und glaubhafte Führungskommunikation:

Gelungene Kommunikation bedeutet Kontakt, Verständnis und Andocken, heißt nicht nur Ansage, sondern Ringen um die beste Lösung im Dialog. Das geht nur über Verständnis und Verständigung. Da Wolfgang Büchner anscheinend weniger Journalist als Manager war, ist ihm das anscheinend mit den Meistern der Sprache, den selbstbewussten und mächtigen Redakteuren und Ressortleitern nicht gelungen.

Hebel 3 – Echte Partizipation:

Ein Kernstück des Wandels waren die Zusammenlegung des Print- und Online Journalismus mit der Folge, dass sich alle Ressortleiter neu um ihre Leitungsjobs bewerben sollten. Man kann sich vorstellen, dass beide Vorhaben für die Beteiligten „rote Tücher“ darstellen, gegen die sie alle Widerstände aufbringen, die zur Verfügung stehen. In einem Unternehmen, in dem die Widerständler zu den Eigentümern zählen und über ihr eigenes Schicksal mit entscheiden können, kann man solche tiefgreifenden Änderungen nicht in 15 Monaten durchdrücken. Auf der anderen Seite wird die ökonomische Notwendigkeit zum Umbau nicht weniger, wenn man sich für den Beteiligungsprozess mehr Zeit lässt. Trotzdem wäre anscheinend in dem Zieldreieck Time-Cost Quality eindeutig mehr Zeit für Einbindung und gemeinsame Entscheidungsfindung sinnvoll gewesen.

Hebel 4 – Rollenvorbild:

„Beim Spiegel ist jetzt trotzdem das Konzept gescheitert, an die Spitze der Redaktion einen Manager zu setzen, der nicht ebenso publizistisch überzeugt“ (SZ vom 5.12.2014). Wenn der Chef nicht als Rollenvorbild glaubhaft wirkt und keine Akzeptanz in der Fachlichkeit hat, werden ihm die Menschen nicht mit voller Kraft folgen. Das sehen wir sehr oft in den Unternehmen. Zudem hat sich Wolfgang Büchner anscheinend bewusst oder unbewusst als Rollenvorbild für die Attraktivität von Scheitern positioniert, indem er Elon Musk, den Gründer von TESLA als sein Rollenvorbild zitiert hat mit seiner Antwort auf die Frage des Journalisten in autobild, ob er damit gerechnet habe, erfolgreich zu sein: „ Nein ganz im Gegenteil. Ich hatte erwartet zu scheitern. Ich glaube an den Satz: Wer nicht scheitert, war nicht innovativ genug „. Eine solche Positionierung des obersten Change Leaders ist auch nicht unbedingt motivierend für einen dramatischen Umbauprozess, der vielen Menschen Schmerzen bereitet.

Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.

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