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Führen ohne Macht

„Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung.“

Oscar Wilde

In modernen Organisationen wird es immer wichtiger, Führung erfolgreich zu praktizieren, auch wenn disziplinarische bzw. hierarchische Macht nicht verfügbar ist.

Ob in der Projekt- oder in der Teamleitung - diejenigen, die hier Führungsverantwortung übernehmen, sind in aller Regel angewiesen auf das, was man mit „Persönlichkeit“ auf den Punkt bringen kann. Glaubwürdigkeit, emotionale Intelligenz und Kompetenz, die Kunst, auch unter oft stark fordernden Rahmenbedingungen Gefolgschaft und Identifikation mit der Aufgabe zu erreichen und diese mit hoher Motivation und Selbstverantwortung zu gestalten sind einige Ingredienzien, die „Leader“ auszeichnen und wo ein Rückgriff auf disziplinarische Macht in der Führung obsolet wird.
Anziehend sein durch Ausstrahlung - Darum geht es auch.
Selbst dort, wo aus einer „echten“ Führungsposition in der Hierarchie heraus geführt wird, ist eine Führung „par ordre du mufti“ (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mufti) immer weniger von Erfolg gekrönt. Die Ansprüche von Menschen in Organisationen haben sich geändert. Menschen verlangen zunehmend nach Einbindung, Gefragt-Werden und -Sein, reklamieren Sinn, Wertschätzung und persönliches Wachstum (vgl. auch http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-08/macht-chef-verantwortung).
Dass Macht im Sinne von anweisen und durchsetzen mittlerweile ein purer Anachronismus ist ergibt sich plausibel schon aus der stetig zunehmenden Komplexität von Organisationen als Antwort auf eine zunehmende Beschleunigung globalen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels.
Innovation, Kreativität und ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstmotivation sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg in Unternehmen und transformationale Führung ist der Führungsstil als Antwort auf die Herausforderungen heute.

Leadership heute verlangt nach umfassenden Kompetenzen im Umgang mit dem „System Mensch“ und beginnt mit der nachhaltigen Arbeit an sich selbst. Gestaltung produktiver Beziehungen, wertschätzende und fordernde Führung, die Fähigkeit, Menschen zur Gefolgschaft auch unter sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen zu motivieren sind nur einige der Anforderungen an Führung.

Hierarchische Macht war gestern. Gemeinsame Gestaltung von Change ist heute.
Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Der Stress in unserem Kopf

Der Artikel "Der Stress in unserem Kopf" (Wirtschaftswoche) bildet aus meiner Sicht ein gutes Gegengewicht gegen die immer wieder zitierte Gallup-Studie, dass die meisten Menschen mit ihrer Arbeit ziemlich unglücklich sind und wenig an ihre Arbeitgeber gebunden fühlen. Wer ist meistens schuld in der öffentlichen Diskussion? Natürlich die unfähigen Führungskräfte und die bösen Unternehmen, die sich einfach viel zu schnell und zu viel ändern und den Menschen zu viel Unsicherheit zumuten. Eine einsichtige Sichtweise und dazu ziemlich linear: hier der Input in die Black Box Mitarbeiter durch  Führung und Unternehmensstrategie – dort der Output Engagement, Bindung und nicht gestresste Mitarbeiter. In dieser Gleichung erscheint der Mitarbeiter überwiegend als reaktive Komponente – seine Verantwortung für sein Selbst – Management wird unterschätzt. Deshalb setzt die Aufforderung „Entscheiden Sie sich für Wohlbefinden“ einen guten Kontrapunkt. Und es ist aus meiner Sicht ist wichtig, noch eine Stufe tiefer anzusetzen und sich der Frage zu widmen, warum es vielen Menschen nicht so einfach fällt, sich für Wohlbefinden zu entscheiden.

Hier bietet Viktor Frankl einen wunderbaren Zugang – nicht neu und modern, aber beeindruckend zu hören in seinem Vortrag 1979 http://systemagazin.com/viktor-frankl-die-frage-nach-dem-sinn/

 

Im Vortrag schildert er seine  Überzeugung, dass der Mensch nur durch einen selbst gefundenen Sinn glücklich werden kann und dass er genau dafür voll verantwortlich ist. Die Voraussetzung für Wohlbefinden ist der Sinn in unserem Kopf. Wenn wir mit unseren Kunden in Change Situationen daran arbeiten, dass das „rote Tuch zum roten Faden“ wird, geht es uns genau darum – dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens aus, für ihn vielleicht unsinnigen, Veränderungen den ganz persönlichen Sinn erkennen kann.
Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

You can not be what you can not see

“You can´t be what you can´t see” – diese Grundannahme wurde mir bewusst durch verschiedene Aktivitäten, die ich zur Zeit abseits der großen Diskussion über Frauenquote und weibliche Vorstände und Aufsichtsräte im Netz beobachte. Drei Beispiele dazu:

·     Geena Davis erzählt beeindruckend von ihrem Werdegang und ihrer Motivation, in ihrem Leben etwas zu bewegen und eine erfolgreiche Schauspielerin zu werden. Während ihrer Karriere wird sie sich immer mehr bewusst, welches Frauenbild über die Medien vermittelt wird. Vor allem in den USA, die damit hunderte von Millionen Mädchen auf der ganzen Welt beeinflussen. Ihre Hypothese: einem Jungen wird in den Medien ein vielfältiges Bild gezeigt, was er alles werden und erreichen kann. Einem Mädchen werden nur 25% von diesen Möglichkeiten vermittelt – es wird mit einer deutlich eingeschränkteren Wirklichkeit von Frauen konfrontiert.

 

·     Sheryl Sandbergs Kooperation mit Getty Images unter dem Dach ihrer „Lean In“ Kampagne geht in die gleiche Richtung:„In den Medien werden berufstätige Frauen auf Bildern oft als überfordert oder krankhaft ehrgeizig dargestellt. Die Bildagentur Getty Images hat deswegen gemeinsam mit der Nonprofit-Organisation "Lean In" eine Sammlung mit neuen Bildern "dynamischer Frauen" zusammengestellt, um ein neues Frauenbild zu entwerfen.“  http://www.deutschlandfunk.de/lean-in-collection-neue-weibliche-vorbilder-schaffen.2016.de.html?dram:article_id=284116

Auch hier finde ich interessant, in meinem eigenen Wahrnehmungsfilter zu überprüfen, ob sich diese Hypothesen für mich bestätigen. Dabei fällt mir vor allem auf: wichtige Konferenzen und Kongresse sind überwiegend männlich besetzt. Frauen treten als Expertinnen oder als Rednerinnen viel weniger auf – vor allem in scheinbaren „Männer-Domänen“ wie Finanzen, Strategie, Controlling.  

 
·     Und noch eine dritte Aktivität fand ich spannend: die von „Always“ gestartete Kampagne “Like a girl“. Das ist zwar eine klar kommerziell ausgerichtete Kampagne, hat mir aber ins Bewusstsein gerufen, dass Aussprüche wie „Du wirfst wie ein Mädchen – Du läufst wie ein Mädchen u.ä.“ meistens mit einer subtilen Abwertung von männlichen Bezugspersonen wie Brüdern, Freunden, Vätern, Lehrern etc.  einher gehen. Hier fand ich das Video „Throw like a girl“  http://www.woman.at/a/likeagirl-kampagne-always-video als guten Anstoß über diese Sozialisationseinflüsse nachzudenken und diese Reflexion in die Coaching-Diskurse mit meinen weiblichen Klientinnen aufzunehmen.
Veröffentlicht von Dr. Eva Strasser.
 

Psychologische Wirkung von Zielen

Eine von vielen Definitionen eines Ziels lautet: "Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender Zustand mit eindeutiger Beschreibung. Es dient dazu, die Leistung messbar zu machen."

Wir alle haben unsere Ziele und Vorsätze - zumindest in unserem Kopf. Doch es ist sinnvoll, sich regelmäßig mit den eigenen Zielen auseinander zu setzen. Psychologisch gesehen ist die Ausformulierung von Zielen und die Priorisierung dieser sogar sehr wichtig!

Nur wenn wir genau wissen, was wir erreichen möchten, können wir uns vor Ablenkungen abschirmen, sich bietende Gelegenheiten zum Handeln wahrnehmen und Zielkonflikte lösen.
Denn Ziele und Vorsätze...

  • … mobilisieren die zum Handeln erforderliche Energie.
  • … bauen eine dauerhafte Spannung auf, die erst nach Erreichen des Ziels abgebaut wird.
  • … erhöhen die Ausdauer beim Handeln.

Dies gilt für den beruflichen wie für den privaten Kontext. Was heißt dieses Wissen für „Führen im Wandel“?

In unseren Veränderungsprojekten lautet der erste Hebel "Klare Ziele und Erwartungen - Die Mitarbeiter kennen die Ziele des Wandels für das Unternehmen und in Bezug auf ihr persönliches Arbeitsumfeld". Führungskräfte haben dabei drei wichtige Aufgaben:
  1. Die Ziele der Veränderung erklären.
  2. Die Ziele mit den Mitarbeitern im Team-Dialog besprechen.
  3. Mit jedem Mitarbeiter klären, ob das Ziel der Veränderung für die eigenen Ziele des Mitarbeiters „Rückenwind“ oder „Gegenwind“ bedeutet.
Wenn die dezentralen Einheiten (Abteilungen, Teams und Gruppen) die Veränderungsziele des Unternehmens verstehen, akzeptieren und mit eigener Sinn-Energie aufladen, können die dezentralen Kräfte mobilisiert und optimal auf das zentrale Ziel fokussiert werden.

Wie erleben wir die Wirkung des Hebels im aktuellen Zeitgeschehen? Dazu fällt uns die Europa-Wahl ein. Wir bemerken einen deutlichen Unterschied gegenüber der sonstigen Kommunikationsaktivität in Europa. Sehr oft lesen und hören wir zur Zeit über die Vision, den Sinn und die Ziele von Europa. In Gesprächen in unseren Beratungs- und Trainingsprozessen kommt das Gespräch am Rande öfter auf die Frage „Was bedeutet Europa eigentlich für Sie? Welche Ziele haben Sie und bei welchen Parteien finden Sie diese wieder?“ Diese Gespräche erleben wir als inspirierend und das zeigt für uns ganz konkret, wie viel  Energie das Reden über Sinn, Vision und Ziel gibt.

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Meilensteine - Lernen von den Erfolgreichsten!

"Meilensteine - lernen von den Erfolgreichsten!" so lautet der Titel einer jährlichen Veranstaltung der Robin Akademie aus Dauchingen.

Bei dieser Veranstaltung erhalten 100 regionale Unternehmer und Führungskräfte die Möglichkeit, von zwanzig der erfolgreichsten Unternehmer aus dem deutschsprachigen Raum zu lernen. Diese Unternehmer, auf der Veranstaltung als "Meilensteine" betitelt, geben Ihre Erfahrungen in Workshops weiter und stehen den Gästen für individuelle Fragen zur Verfügung. Es freut uns sehr, dass Frau Dr. Strasser dieses Jahr als Meilenstein zur Veranstaltung eingeladen wurde.

Mehr zur Veranstaltung finden Sie hier.

 

Veröffentlicht von Verena Neumayer.
 

Zwischen Fahrverbot und internationaler Frauenförderung – Frauen in der arabischen Welt

In Saudi Arabien wurden kürzlich 14 Frauen festgenommen, weil sie sich dem im Königreich herrschenden Verbot widersetzt haben und Auto gefahren sind. Saudi-Arabien ist das einzige Land der Welt, in dem es Frauen grundsätzlich verboten ist, Auto zu fahren.

Doch Frauen wollen Gleichberechtigung. Sie wollen gehört werden. Sie widersetzen sich. Und sie haben gute Business-Ideen, die es zu fördern gilt. Genau das war das Ziel des „2. Treffens des Deutsch-Arabischen Frauen-Netzwerks" am 24. Oktober im Auswärtigen Amt – eine Veranstaltung, die von Außenminister Guido Westerwelle gemeinsam mit der tunesischen Frauenministerin Sihem Badi sowie Familienministerin Kristina Schröder eröffnet wurde. Im Zentrum stand die deutsch-arabische Transformationspartnerschaft.  

 

Frauenförderung ist der Schlüssel zu demokratischem Wandel und wirtschaftlichem Aufschwung in den Staaten des sog. „Arabischen Frühlings“. Das hat die Bundesregierung erkannt. „Eine wirtschaftliche Benachteiligung von Frauen ist nicht nur undemokratisch, sondern auch volkswirtschaftlich kurzsichtig. Frauen sind Leistungsträgerinnen der Gesellschaft und bei den Herausforderungen der arabischen Umbrüche für uns besonders wichtige Ansprechpartnerinnen. Wir werden die Frauen in der arabischen Welt weiter unterstützen,“ betonte Außenminister Westerwelle. Das deutsche Engagement wurde im Anschluss von Tunesiens Ministerin Badi gelobt: Deutschland sei ein Land, das seine Versprechen gehalten habe und auch in schwierigen Zeiten zu seiner Unterstützung stehe.
 
Mehr als 300 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus Tunesien, Algerien, Ägypten, Jordanien und Deutschland sind zusammengekommen, um sich unter dem Motto „Frauen in Führung für nachhaltiges Wachstum" auszutauschen, laufende Projekte vorzustellen und neue Kontakte zu knüpfen. Eine davon war Veronika Frankenberger, Beraterin von Strasser & Strasser. Sie wurde von Familienministerin Schröder zusammen mit drei anderen Teilnehmerinnen des Mentoringprojekts "Ouissal" für Ihr Engagement ausgezeichnet. Im Rahmen der Transformationspartnerschaft unterstützte Veronika Frankenberger die tunesische Unternehmerin Chaharazed Mellouli als Mentorin im Projekt RecyTech. Die clevere Geschäftsidee: RecyTech sammelt defekte elektrische und elektronische Geräte. Ziel  ist es, die Umwelt nachhaltig zu schützen, indem man diese Bestandteile wieder in industrielle Kreisläufe integriert. „Damit setzten die beiden Frauen Wegmarken auf dem noch weitgehend unbearbeiteten Feld der Wiederverwertung in Tunesien“, sagte Schröder und nannte es „besonders beeindruckend“, dass das Projekt Unternehmertum erfolgreich mit ökologischem Engagement verbinde.
Auch wenn es noch ein langer Weg zur Gleichberechtigung von Frauen in der arabischen Welt ist, haben alle Projekte beim wirtschaftlichen Aufbau geholfen und so letztlich auch den Demokratisierungsprozess unterstützt. Laut Außenminister Westerwelle benötigten diese Prozesse Geduld und Rückschläge seien nicht auszuschließen. Dennoch warb er dafür, die sich in Veränderung befindlichen Länder zu ermutigen, den Weg in Richtung Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und Freiheit weiterzugehen.

Mehr zum Thema:

 

Stressreport Deutschland 2012

Dieses Mal befassen wir uns mit dem Stressreport Deutschland 2012, welcher von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin erstellt wurde.

Bei belastenden Faktoren am Arbeitsplatz landen auch 2012 wieder folgende Punkte auf den vorderen Rängen:

-          Starker Termin- /Leistungsdruck
-          Arbeitsunterbrechungen und Störungen
-          Multitasking
-          Monotonie

Positiv ist, dass die Zusammenarbeit untereinander, das Fühlen als Teil der Gemeinschaft am Arbeitsplatz und die Hilfestellung und Unterstützung durch Kollegen von jeweils 80% oder mehr Befragten als gut bewertet wurden.

59% der Befragten geben an, von ihren Vorgesetzten häufig Unterstützung zu erhalten. Das ist nicht schlecht, aber im EU-Durchschnitt liegen wir hier zurück.

 

Besonderes Augenmerk: Erholung muss wieder stärker in den Blick genommen werden. Viele der lang bzw. sehr lang arbeitenden Menschen lassen ihre Pausen ausfallen.

 

Für uns als Change Management-Beratung am interessantesten: Der Vergleich häufiger psychischer Anforderungen in Organisationen mit/ohne Restrukturierungen

Der Anteil der Menschen, die von häufigen belastenden Faktoren (oben genannt) und von häufigen gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z.B. Müdigkeit, Erschöpfung, Kopfschmerzen, Nervosität, Reizbarkeit, Schlafstörungen) berichten, ist in den Organisationen mit Restrukturierung höher.
Zitat aus der Zusammenfassung des Gesundheitsreports:

„Bei der Planung von Veränderungsprozessen ist es daher notwendig, die entscheidenden Schlüsselgruppen (z.B. Management, Mitarbeitervertretungen und Berater) besser auf ihre Aufgabe im Reorganisationsprozess vorzubereiten.“


Quelle beider Dokumenten: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin


Veröffentlicht von Verena Neumayer.

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